Dit artikel over complexiteit en systeemleren combineert meerdere perspectieven, alleen al omdat de schrijvers uit verschillende werelden komen: een systeemtherapeut-consultant die een pilot begeleidde voor het ministerie van Justitie & Veiligheid, en een rijksambtenaar-schrijver gespecialiseerd in ethiek en veranderprocessen. Zij vonden elkaar in een gedeeld enthousiasme voor systeemtheorie en bereidden samen een studiedag voor rijksambtenaren voor met systeemdenker Nora Bateson. Ook gaven zij samen een presentatie op het Symposium Re-membering Gregory Bateson. Het artikel brengt enkele van hun inzichten samen.
Beeld PxHere
In augustus 1968 vertelde systeemtheoreticus Gregory Bateson, de vader van Nora, in een lezing op de London Conference on the Dialectics of Liberation een zelf bedacht scheppingsverhaal. Bateson vertelde graag dit soort parabels aan zijn kinderen, studenten en collega’s. Een parabel doet meer recht aan complexiteit dan een logische theorie, stelde hij. Een parabel helpt abstracte ideeën toegankelijk te maken. Vaak schiep Bateson daarmee ook verwarring; wat wilde hij eigenlijk zeggen?
| ‘Er was eens een tuin, waarin honderden schepsels in evenwicht leefden op vruchtbare grond. Onder hen waren twee mensen. Zij waren intelligenter dan de andere dieren. Heel hoog in de bomen zagen zij een vrucht hangen, maar hij hing zo hoog dat ze hem niet konden bereiken. Het mannetje, Adam, sleepte een lege kist naar de boom en klom erop. Nog steeds kon hij niet bij de vrucht. Dus zocht hij een tweede kist, die hij op de eerste zette. Nu konden ze erbij. Adam en Eva werden bijna dronken van vreugde. Dit was de manier! Maak een plan en je komt van A, naar B, naar C en naar D! Adam en Eva begonnen zich te specialiseren in dit doelgerichte denken. Pas nadat ze God uit de tuin hadden gejaagd, konden ze echt los. Ze leerden plannen, ontwerpen en monitoren. Maar in de loop der tijd viel het tuinieren Adam zwaarder en zwaarder. In het zweet des aanschijns moest hij zijn brood verdienen. Het is een wraakzuchtige God, zei hij. Ik had die vrucht nooit moeten opeten.‘ |
Als we Bateson goed begrijpen, wilde hij met deze parabel iets zeggen over wat hij zag als de grootste denkfout van de moderne mens, in zijn woorden, een ‘epistemologische dwaling’.
Een dwaling met grote impact
Bateson doelde daarmee op de heerschappij van het lineaire, doelgerichte denken, waardoor alles wat niet logisch verklaard of gemeten kan worden, wordt afgedaan als niet ter zake doend, of neerbuigend: zweverig.
De stelling die Bateson in de jaren vijftig en zestig van de vorige eeuw ontwikkelde, is dat we door deze manier van denken zijn afgesneden van een enorme bron van wijsheid, namelijk de natuur. De natuur is een stabiel systeem waarin niets op zichzelf staat en alles voortdurend beweegt. Niets verloopt rechtlijnig. Paradoxaal is de natuur ook. In alles wat groeit, is bijvoorbeeld de dood al aanwezig. Er zijn genoeg volkeren die wel over deze kennis beschikken, liet Bateson zien. Zij beseffen dat hun ervaringen deel uitmaken van een groter ecosysteem dat ook dieren, planten, mineralen, aarde en water omvat. De door Bateson gesignaleerde dwaling heeft grote consequenties voor het functioneren van de moderne samenleving. Ze maakt dat we complexe problemen verergeren, dat mensen en ecosystemen uitgeput en gepolariseerd raken
‘The major problems in the world are the result of the difference between how nature works and how people think’ – Gregory Bateson, 1972
De systeemtheorie wil recht doen aan de natuurlijke wetten van complexe ecosystemen. Vanuit die manier van denken ontstaat een ander handelen, dat gericht is op relaties tussen onderdelen, in plaats van op de onderdelen apart. Dat is niet eenvoudig in een wereld waarin bijna alles in het teken staat van nut, resultaat, kosten en efficiëntie, maar er zijn genoeg pioniers die het proberen. Denk aan voedselbossen, ecodorpen of duurzame coöperaties. Ook in de wereld van de psychiatrie en psychologie is de systeemtheorie in de jaren zeventig omarmd, en van daaruit ook door het bedrijfsleven. Maar de manier waarop dat laatste gebeurde was nogal pijnlijk voor de erven Bateson, omdat de kennis werd gebruikt voor het succes van een bedrijf, in plaats van voor een groter geheel.
Truc
Ook de overheid zal ervoor moeten waken om systeemtheorie als doelgerichte truc of merk te gebruiken. Met die notie vooraf willen we toch laten zien wat er mogelijk wordt als je een ecosystemische manier van denken omarmt in complexe maatschappelijke opgaven, of meer specifiek in het handelen van ambtenaren. In dit artikel laten we aan de hand van voorbeelden zien hoe dat zou kunnen werken.
We komen voorlopig tot de volgende kenmerken waaraan zo’n aanpak zou voldoen:
- Intercontextualiteit. Een probleem wordt niet gereduceerd, integendeel, zoveel mogelijk contexten worden erbij betrokken.
- Leren. Informatie die terugkomt na een actie wordt altijd gebruikt in vervolgstappen. Wederkerig leren staat centraal door op elkaar af te stemmen en te luisteren.
- Dialoog. Gedeelde betekenis ontstaat in de ontmoeting tussen vele stemmen. Er wordt tijd en aandacht gestopt in het voeren van een goede dialoog.
| Een kapot kopieerapparaat Het kopieerapparaat van de ministerraad is stuk, de monteur komt, zij repareert het apparaat en de ministers kunnen daardoor toch het laatst ingekomen stuk lezen. Doelgericht handelen is voor eenvoudige problemen enorm handig! Het kopieerapparaat blijkt echter niet te werken door achterstallig onderhoud, wat weer lag aan een omissie in de aanbestedingsprocedure. Nu moeten er meer mensen aan de bak. De inkoopadviseur, de manager, de technische dienst, de financiële afdeling, de afdeling bedrijfsvoering – waar ligt de oorzaak? Bij meer gecompliceerde problemen is coördinatie en afstemming nodig. Het kan ook zijn dat de oorzaak nog complexer is, de problemen taaier. Er is sprake van langdurig uitval zowel bij de afdeling inkoop. De technische dienst slaagt er niet in nieuwe medewerkers te vinden in de krappe arbeidsmarkt. Het wervingsbureau heeft wel mensen in het vizier, maar zij mogen pas aan de slag als ze hun inburgeringsexamen hebben gehaald. Op de inkoopafdeling is de sfeer om te snijden. De vertrouwenspersoon is met zorgverlof en zijn vervanger heeft pas over enkele weken tijd, vanwege een complex verzoek op basis van de Wet open overheid. De manager bedrijfsvoering vertikt het om de problemen van de manager inkoop nog langer op te lossen. Zij heeft wel wat anders aan haar hoofd, omdat haar moeder dag en nacht zorg nodig heeft, terwijl de wachtlijst voor het verzorgingshuis nog lang is. |
In een kopieerapparaat kunnen problemen uit heel verschillende gebieden samenkomen, zoals onderwijs, migratie en gezondheidszorg. Acuut gevolg: het apparaat is stuk. Maar het vervangen van een kapot onderdeel lost niet de problemen op waarvoor het kapotte apparaat staat. Sterker nog, de vraag is of je de problemen misschien nog langer in stand houdt als je het kapotte onderdeel repareert.
Die vraag speelt ook voor iedereen die zich bezighoudt met de ontwikkeling van de rijksdienst. Is je werk een doekje voor het bloeden, of een wezenlijke bijdrage aan een gezonde ontwikkeling? Verderop zullen we bezien wat dat betekent voor een rijksprogramma als Dialoog & Ethiek, dat de opdracht heeft de rijksdienst moreel sterker te maken. Maar eerst kijken we hoe een ecosystemische werkwijze in de praktijk is gebracht bij een groot maatschappelijk probleem.
Voorbeeld 1: doorbreken van geweld en criminaliteit
Terwijl wij dit artikel schrijven, schopt ergens in Nederland een kind tegen een bal. Het is een kind dat thuis met de paplepel krijgt ingegoten dat hij met geweld en criminaliteit zijn geld gaat verdienen. Zijn vader, opa, grootvader en zelfs zijn verre voorouders stonden al te boek als crimineel. Het kind hoort bij een familie, en die familie maakt weer deel uit van een internationaal netwerk van criminele families. In hem komen een reeks problemen samen die met elkaar verknoopt zijn: criminaliteit, woningnood, onderwijsuitval, zorgmijding, ontwikkelingsproblematiek, personeelstekorten en vul maar aan.
Professionals vanuit verschillende contexten zitten hierover met de handen in het haar. Wat te doen als je vanuit je rol in het onderwijs, de politie, de reclassering, de gezondheidszorg, reclassering of maatschappelijk werk iets wilt betekenen voor dit kind? Niemand weet wie wat doet, er is veel wisseling van personeel, mensen zijn gefrustreerd, sommigen durven niet meer met de familie in contact te zijn. Op deze manier wordt de kans dat je een kwetsbaar kind kan helpen nog kleiner.
In 2022 ontwikkelde het Centrum voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid de pilot Samen veilig interveniëren om de kans daarop juist te vergroten. Er ontstonden collaboratieve leergemeenschappen van mensen met verschillende deskundigheden. Zij werden ondersteund om vanuit vertrouwen in elkaar te gaan werken. Op één lijn komen hoefde niet – de politie heeft nu eenmaal een andere taak dan de onderwijzer. Die verschillende perspectieven zijn juist heel behulpzaam, als er een groot onderling vertrouwen bestaat.
Principes van een collaboratieve leergemeenschap zijn:
- Niemand kan alleen het verschil maken.
- De deelnemers bepalen samen wat hun gedeelde belang en focus zal zijn.
- De deelnemers inventariseren samen de positieve ontwikkelingen en constructieve relaties.
- Er wordt samen stapje voor stapje geleerd van wat eenieder doet.
Het allermooiste is als het lukt om ook een of meer familieleden van het kind bij de aanpak te betrekken. Hoe gesloten en wantrouwend het familienetwerk ook is, er is misschien een ingang te vinden bij een familielid dat er wel in is geslaagd uit de misdaad te blijven.
De aanpak van een collaboratieve leergemeenschap is heel gestructureerd: op basis van een analyse van de situatie die iedereen herkent, wordt een gedeeld verhaal gemaakt. Vervolgens ontwerpen de deelnemers een aanpak vanuit meerdere scenario’s, waar een team mee aan de slag gaat. Onder begeleiding evalueren de leden van het team hun samenwerking nauwgezet. Lukt het om de afspraken na te leven? Lukt het om de veiligheid voor eenieder te waarborgen? Is er commitment voor volgende stappen, ook op bestuurlijk niveau? (Deze samenvatting doet nauwelijks recht aan het precieze pad dat is doorlopen om op meerdere niveaus te leren. Meer erover vind je via deze link.)
Door deze manier van werken bleken er dingen te gebeuren die anders niet zouden zijn gelukt. Zo ging een wijkagent bijvoorbeeld mee met een hulpverlener op huisbezoek. Of herstelde een woningbouwcorporatie vernielingen direct, om verloedering in de wijk te voorkomen. Of werd een jongere niet opgepakt door de politie als hij op school net goed begint mee te doen.
Veranderprocessen als deze lopen traag en onvoorspelbaar. Maar soms kun je een verschil maken dat verschil maakt. Dan komt er iets nieuws op gang. Een perspectief. Besloten is daarom dat de aanpak een vervolg krijgt.
Voorbeeld 2: werken aan ethiek binnen het rijk
Dit voorbeeld gaat over de opgave die het programma Dialoog & Ethiek heeft om het ethisch vermogen van de rijksoverheid te versterken. Dat is een complexe opgave, want het gaat over tientallen agentschappen, ministeries en inspecties, die allemaal op hun beurt verweven zijn met een veelvoud van maatschappelijke netwerken en organisaties. Ook al lijken hun organogrammen en organisatieregelingen heel overzichtelijk, in de praktijk functioneren ze ook als een complex, levend ecosysteem. Vraag dat maar aan iedereen die een verandering tot stand wil brengen binnen de rijksdienst.
Een uitgangspunt bij de opgave van Dialoog & Ethiek is dat je ethiek, ofwel morele arbeid, ofwel het samen nadenken over wat goed is om te doen, niet kunt uitbesteden. Ambtenaren moeten dus zelf aan de bak over hun morele afwegingen. Voldoet de uitvoering aan morele standaarden? Wie zijn er gehoord en betrokken in het beleid? Is ieders rol, talent en deskundigheid serieus genomen?
De realiteit is dat het doelgerichte, lineaire controle-denken zo dominant is dat het veel vraagt van ambtenaren om recht te doen aan de complexiteit van vraagstukken. De common sense dicteert immers dat ambtenaren rennen en vliegen, vragen niet stellen, ideeën bij voorbaat wegwuiven omdat er geen tijd voor is en moeilijkheden liever verbergen dan publiek maken. Politici, burgers en media gaan er maar al te vaak van uit dat de overheid alles moet oplossen, zo snel mogelijk. De druk is daardoor enorm. De focus ligt op productie. Voor stilstaan en nadenken is weinig ruimte. Leren, en zeker samen leren, is een bijzaak en gaat met horten en stoten.
Als je met een systemische bril naar overheidsorganisaties kijkt, zie je direct dat de realiteit van het ambtenarenwerk veel levendiger is dan de veel gehoorde mantra De politiek beslist, ambtenaren voeren uit. In werkelijkheid geven ambtenaren advies en voeren zij het meeste werk uit op eigen gezag, met eigen keuzes. Zij nemen elk uur, elk moment besluiten. Over met wie ze in zee gaan, of hoe ze een vraag beantwoorden. Waaraan ze hun tijd besteden. Aan welke mail ze voorrang geven, welk woord ze kiezen, op wie ze afstappen, op welk bericht ze reageren. Zij hebben daarvoor niet alleen kennis, maar ook waarnemingen, gevoelens en emoties nodig. Zij zijn moreel en vaak ook formeel verantwoordelijk voor hun handelen. In de woorden van hoogleraar bestuurskunde Kutsal Yesilkagit: ‘Ambtenaren moeten niet langer louter uitvoerders van politieke besluiten zijn, maar zichzelf zien als hoeders van het algemeen belang en de kernwaarden van de rechtsstaat‘ (NRC, 22 januari 2025).
Dialoog & Ethiek
Het programma Dialoog & Ethiek is van meet af aan opgezet met eco-systemische principes. Het programma is dialoog opgezet, stapje voor stapje lerend. De focus lag en ligt op het bemoedigen en versterken van mensen om in hun eigen organisatie vorm te geven aan morele arbeid, en het zorgen dat deze mensen van elkaar kunnen leren. Inmiddels ondersteunt Dialoog & Ethiek een community waarin honderden gespreksleiders samen leren, en een community van tientallen praktijkbouwers. De samenwerking met ethici, filosofen, kunstenaars, wetenschappers en andere experts maakt de kennisbasis over moreel vakmanschap steeds steviger. En tijdens de studiedag met Nora Bateson op 6 december 2024 leerden we: het systeemdenken resoneert bij heel veel ambtenaren.
Een verrassing? Ja en nee.
Ja, want het lineaire doel-middel-denken is nog steeds dominant, in de samenleving en dus ook in de overheid. Nee, want de ecosystemische benadering is gefundeerd op een heel natuurlijke manier van denken.
Een ambtenaar schreef over het systeem waarin we werken:
‘Het systeem is hard
en zacht.
Het is een held
en een schurk.
Het draagt, het voedt, het schuurt en klemt.’
Een ander schreef:
‘Het werk van Bateson resoneert enorm, professioneel en privé.
Hoe mooi. En hoe angstaanjagend.’
Al werkend aan de morele professionaliteit van de overheid vinden we steeds meer mensen die ethische vragen zelf willen onderzoeken. Ze werken in pilots als ‘Samen Veilig Interveniëren’ of proberen ruimte te maken voor dialoog en reflectie in hun organisatie. Ze ontdekken al werkend nieuwe taal en nieuwe beelden, die in al hun onvolmaaktheid, niet meer ongedaan kunnen worden gemaakt. Dat heeft zin, denken wij. Want zo werkt verandering: via ideeën die zich nestelen en zich vertalen in handelen.
Ter illustratie volgen tot slot de eerste regels van het gedicht Beloofd land van een ambtenaar.
Ik voel me schuldig
Ik stel me steeds weer de vraag wat ik verkeerd heb gedaan.
Waarom ik zo verschrikkelijk ben.
En toch zo begeerlijk.
Waarom ik zo word gepijnigd.
En toch zo aanbeden.
Ik begrijp het niet.
Hier spreekt het beloofde land. En een ambtenaar. Een van de vele ambtenaren die zijn werk, en daarmee het ecosysteem van de overheid, opnieuw aan het uitvinden is.
Epiloog
Wij, de schrijvers van dit artikel zijn, ondanks ons enthousiasme voor de eco-systemische benadering, nogal op ons hoede, wetend dat het gangbare doel-middel-denken ook in onze genen zit, hoe dominant het is in onze cultuur, en wat het teweegbrengt en kapot kan maken. Het maakt dat wij wars zijn van tips-and-tricks, vaste werkvormen en ‘merken’ die de diepgang ontnemen aan het denken. Liever brengen wij het adagium van Nora Bateson in de praktijk om de ontmoeting voorop te zetten als je samen iets wilt bereiken. In die ontmoeting kreeg Caroline via Robert een andere kijk op vrijmoedigheid, waardoor ze zichzelf verraste met nieuwe taal. Kreeg Robert via Caroline het vertrouwen dat intercontextuele samenwerking en onvoorziene connecties moed en creativiteit opwekken die een verschil kunnen maken dat er toe doet. En samen raakten wij vastbesloten om ieder onze eigen vorm te geven aan systeemtheorie in de praktijk.
Geef een reactie