De weg naar een volwassen overheid

In Nederland is het glas vaak half leeg. En misschien juist door deze zelfkritische cultuur zijn we uitgegroeid tot een van de meest welvarende en stabiele landen ter wereld. Tegelijkertijd wordt steeds duidelijker dat we als maatschappij de komende tijd flink aan de slag moeten voor de toekomst van onze kinderen. En daarvoor is een ‘volwassen overheid’ nodig.

Beeld: Shutterstock

Maar juist nu zie ik dat we als overheid stagneren in het oplossen van de grote vraagstukken en problemen. We hebben namelijk een hardnekkige reflex ontwikkeld: bij elk probleem maken we nieuwe regels of beleid.

Een incident in de jeugdzorg?             We maken extra beleid en toezicht.

Een fout bij een vergunning?                We stellen nieuwe protocollen op.

Een financieel probleem?                       We zorgen voor nog meer verantwoording.

Het voelt daadkrachtig. Het voelt zorgvuldig. Het voelt veilig. Maar ondertussen gebeurt er iets ongemakkelijks. We verliezen namelijk steeds meer uitvoeringskracht. Professionals klagen niet over te weinig ambitie, maar over te weinig tijd. Niet over te weinig beleid, maar over te veel.
We vergaderen meer, stemmen meer af, controleren meer en krijgen minder gedaan. Dat is geen geldprobleem. Het is geen kennisprobleem. Het is zelfs geen personeelsprobleem. Wij zijn zelf het probleem.

We hebben een overheid gebouwd die alles wil beheersen, wil dichtregelen en niemand meer durft te vertrouwen

We hebben een overheid gebouwd die alles wil beheersen, wil dichtregelen en niemand meer durft te vertrouwen. Een overheid die risico’s probeert uit te bannen, terwijl publieke waarde juist ontstaat door het nemen van verstandige risico’s. Robert ’t Hart spreekt in dat verband over het belang van risk appetite: zonder ruimte voor risico’s ontstaat stilstand.
En of dat niet erg genoeg is, zie ik aan allerlei overlegtafels overheden die (ter bescherming van het eigen belang) wachten op elkaar. We kijken naar boven tot de EU of Den Haag iets doet, we kijken naar beneden of decentrale overheden zelf oplossingen kunnen realiseren. Het wordt tijd dat dit pokerspel wordt doorbroken door allemaal vanuit de eigen positie een stap naar voren te zetten. We moeten allemaal actief een aanbod doen aan de ander. Alleen dan ontstaat beweging.
Als we publieke waarde willen blijven leveren, hebben we een volwassen overheid nodig. Een overheid die durft te kiezen, durft te stoppen en durft te accepteren dat niet alles perfect kan. Die volwassenheid begint voor mij op drie fronten: eenvoud, technologie en organisatie.

Eenvoud: van minder regelen naar beter besturen
Complexiteit behandelen we vaak alsof het een natuurverschijnsel is. Alsof regels nu eenmaal groeien. Alsof verantwoording nu eenmaal hoort bij professionaliteit. Maar complexiteit is geen gegeven. Het is een keuze.
Elke regel vraagt uitleg, uitvoering, controle en rapportage. Dat kost tijd van mensen die hun vak zouden moeten uitoefenen. Een verpleegkundige die registreert, behandelt niet. Een vergunningverlener die verantwoordt, verleent geen vergunning. Een beleidsmedewerker die formats vult, maakt geen beter beleid. En een financieel adviseur die alleen nog maar werkt aan de interne financiële verantwoording binnen de overheidslagen, adviseert niet meer. In tijden van structurele arbeidsmarktkrapte is dat geen detail. Dat is verlies van publieke capaciteit.
Bestuurskundigen waarschuwen al jaren voor dat mechanisme. In Complexity and the Experience of Managing in Public Sector Organizations beschrijven Ralph Stacey en Douglas Griffin hoe organisaties bij onzekerheid juist meer controle organiseren, terwijl dat hun aanpassingsvermogen verkleint. Meer beheersing leidt tot minder wendbaarheid en tot slechtere prestaties.
En dat zien we nu terug in de praktijk. Woningbouwprojecten die 20 jaar vertraging oplopen, grote problemen in de (jeugd)zorg en een stagnerende digitale transformatie binnen de overheid. We hebben een overheid gebouwd die perfect wil zijn en daardoor te traag wordt.

We hebben een overheid gebouwd die perfect wil zijn en daardoor te traag wordt

Een volwassen overheid accepteert daarom iets wat politiek ongemakkelijk is. Niet elke fout of social mediabericht vraagt om een nieuwe wet. Niet elke uitzondering verdient maatwerk. Soms is ‘goed genoeg’ echt goed genoeg.
Eenvoud moet geen efficiencyprogramma zijn, maar een normatieve keuze. Dus niet door te spreken over een reductie van regels in percentages of door een organisatieonderdeel volledig op te heffen (met een soort Muskiaans DOGE).
Regels zijn belangrijk als ze begrijpelijk zijn voor burgers en uitvoerbaar voor professionals. Als dat niet lukt, is het geen goede regel, hoe zorgvuldig hij ook is geformuleerd. Wie eenvoud niet durft te kiezen, kiest feitelijk voor stagnatie.

Technologie: hefboom of controlefuik
Digitalisering wordt binnen de overheid nog te vaak behandeld als innovatieproject. Een pilot hier, een dashboard daar of een AI-experiment in een proeftuin. Maar technologie is geen speeltje. Het is geen aanvulling op het bestaande werk. Het verandert fundamenteel hoe organisaties functioneren.
Volgens Arie Meijer vraagt werken in een informatiesamenleving om strategische keuzes over processen en verantwoordelijkheden. Zonder keuzes digitaliseren we simpelweg bestaande complexe bureaucratie. Dan automatiseren we het probleem.
En dat is precies wat nu gebeurt. We bouwen systemen bovenop oude werkwijzen. We automatiseren formulieren die misschien nooit nodig waren. Technologie heeft bovendien twee gezichten. Ze kan vereenvoudigen, maar ook controleren. Het kan routinetaken overnemen en professionals ondersteunen, maar kan net zo goed elke handeling monitoren en elk risico voorspellen. Dan verandert ondersteuning in surveillance, iets om heel alert op te zijn. De vraag is dus niet wat technologie kan. De vraag is wat we er inhoudelijk mee willen bereiken.
Een volwassen overheid gebruikt technologie om complexiteit te verminderen, niet om haar te perfectioneren. Dat betekent dat standaardiseren voorafgaat aan digitaliseren. Dat processen eerst worden vereenvoudigd voordat ze worden geautomatiseerd. Dat transparantie over algoritmes vanzelfsprekend is. En vooral: dat er ook werk verdwijnt. Dat laatste vergeten we vaak.
Bijvoorbeeld in de Omgevingswet waarbij alle regels op een hoop is gegooid in de hoop dat digitalisering alles oplost. Inhoudelijk is er echter nog geen stap gezet. Of zoals ik nog vaak zeg: we willen bij elk bouwplan nog steeds de kleur van het tuinhekje bepalen! Wat kost het de maatschappij als het door verkokerde verantwoordelijkheid 20 jaar duurt voordat er een woonwijk wordt gebouwd? De directe en indirecte schade is op sociaaleconomisch vlak bijna niet in cijfers uit te drukken.
De literatuur is helder over dit veranderproces. In The Three-Box Solution stelt Vijay Govindarajan dat organisaties niet alleen moeten verbeteren en vernieuwen, maar ook bewust moeten afbouwen. Zonder stoppen blijft innovatie cosmetisch en verandert er feitelijk niks. En precies daar zit het verschil tussen onbeperkte ambitie en volwassenheid.

Organiseren: minder overleg, meer eigenaarschap
Als er één ding is waar de overheid goed in is, dan is het afstemmen. Integraal werken, stuurgroepen, programma’s, taskforces… Het klinkt modern en zorgvuldig. Maar in de praktijk leidt het vaak tot het tegenovergestelde van wat we beogen. Meer overleg, meer rapportages, meer coördinatie. En minder besluitvorming. Iedereen is betrokken, maar niemand voelt zich eigenaar.
Dat is geen cultuurprobleem. Het is een ontwerpfout. Veel overheidsstructuren zijn nog gebaseerd op voorspelbaarheid en controle, terwijl de werkelijkheid steeds complexer en dynamischer wordt. In zulke contexten werken zelforganiserende teams beter. Professionals dicht op de burger, met ruimte om te handelen. Tegelijk blijft hiërarchie nodig voor richting en kaders. De management- en leiderschapsrol verandert daarmee steeds meer in een monitorende generalist en verbinder, die alleen ingrijpt als iets echt niet goed gaat. Het is geen keuze tussen autonomie of sturing, maar een combinatie van beide. Hybride modellen presteren namelijk aantoonbaar beter.
Maar als we ons anders organiseren betekent dat ook macht herschikken, juist ter voorkoming van werkdruk. Het is dan ook verstandig om de bedrijfsvoering meer te centraliseren, hoewel dat betekent dat overheidsorganisaties en afdelingen soms enige autonomie verliezen. Standaardiseren betekent minder eigen oplossingen. Dat schuurt, en daarom blijft het vaak bij praten.
Toch is het noodzakelijk. Het vernieuwde Three-lines-model van Tjerk Budding en Robert ’t Hart laat zien dat duidelijke scheiding van rollen juist rust en kwaliteit brengt: uitvoering en innovatie dicht bij de burger, stevige professionele ondersteuning daarachter en een kleine onafhankelijke controlefunctie.
Niet iedereen hoeft alles te kunnen, als we er maar voor zorgen dat er voldoende generalisten en verbinders tussen de organisatieonderdelen zitten. Specialisatie is geen bureaucratie, het is volwassenheid met minder overleg en meer verantwoordelijkheid.

Tot slot: volwassenheid voor publieke meerwaarde
Een volwassen overheid is geen zachte overheid. Ze is veeleisend, vooral voor zichzelf. Ze vraagt om keuzes. Om grenzen. Om het vermogen om nee te zeggen. Dat betekent accepteren dat fouten nooit helemaal verdwijnen. Dat niet elk incident met nieuwe regels wordt opgelost. Dat vertrouwen soms belangrijker is dan controle. Dat lijkt politiek minder comfortabel dan steeds nieuwe maatregelen aankondigen. Maar het alternatief is slechter: een overheid die zichzelf vastzet in complexiteit en daardoor alle vertrouwen van de maatschappij verliest.
Met minder mensen, meer opgaven en hogere verwachtingen moet de kernvraag steeds zijn: draagt dit bij aan publieke meerwaarde of alleen aan onze eigen persoonlijke geruststelling? Als het laatste het geval is, moeten we stoppen. Niet omdat het makkelijk is. Maar omdat het nodig is. Dat is wat volwassenheid betekent.

Literatuur
– Stacey, R. & Griffin, D. (2006). Complexity and the Experience of Managing in Public Sector Organizations. Routledge.
– Govindarajan, V. (2016). The Three-Box Solution. Harvard Business Review Press.
– Meijer, A., Ingrams, A. & Zouridis, S. (2022). Public Management in an Information Age. Bloomsbury Academic.
– Budding, T. & ’t Hart, R. (2025). Een nieuw 3-lines model voor de overheids- en non-profitsector. TPC.
– https://www.aeno.nl/leiderschap-bij-zelforganisatie-wat-teams-nodig-hebben-om-te-groeien.