‘Innovatie is niet langer hot’

Eind 2025 werd bekend dat het Deense Center for Public-Private Innovation (CO-PI) zou sluiten. Het nationale centrum bracht publieke organisaties en private partijen samen om oplossingen voor maatschappelijke opgaven te ontwikkelen, te testen en op te schalen. Volgens voormalig innovatiepartner Lene Krogh Jeppesen weerspiegelt de sluiting een bredere ontwikkeling. ‘Innovatie is niet langer hot,’ zegt ze. In dit interview legt ze uit wat het verdwijnen van CO-PI zegt over innovatie in de publieke sector, hoe innovatie georganiseerd moet worden en waarom een ongeteste hervorming vaak riskanter is dan experimenteren.

Beeld: Pixabay en Lene Krogh Jeppesen

Sommigen zien de sluiting van CO-PI als onderdeel van een bredere terugtrekkende beweging van de staat bij het coördineren en opschalen van sectoroverstijgende innovatie. Deel je die analyse?
‘Ja, volgens mij weerspiegelt dit inderdaad een bredere terugtrekkende beweging. Toen we begonnen, hadden we op het hoogste niveau invloedrijke pleitbezorgers en geldschieters. Een van hen was Margrethe Vestager, destijds minister en later Europees commissaris voor Mededinging. Zij kreeg de vakbonden en verschillende belangenorganisaties mee. Veel invloedrijke mensen wilden dat we bestonden en geloofden in innovatie en vertrouwen als onderdeel van hervormingen in de publieke sector. In die tijd hoefde je niet eerst uit te leggen wat innovatie was.’

Hoe was het centrum georganiseerd?
‘In onze tijd als COI (National Centre for Public Sector Innovation), van 2014 tot 2021, werden we gefinancierd zoals je dat zou verwachten bij een initiatief voor de hele publieke sector: voor 40 procent door de staat, voor 40 procent door gemeenten en voor 20 procent door de regio’s (Dit is een onderhandelde regeling voor het delen van risico’s en verantwoordelijkheden, geen weerspiegeling van het onderliggende fiscale gewicht van elk bestuursniveau, red.). Het was een evenwichtige opzet, zowel qua financiering als qua betrokken partijen.’
‘Daarna werden we verschillende keren verplaatst binnen de centrale overheid, totdat we in 2022 CO-PI werden. Terugkijkend denk ik niet dat we die sterke steun en betrokkenheid ooit hebben teruggekregen. Vanuit een puur financieel perspectief bleef het voor gemeenten bleef het een voorziening om steun te krijgen voor innovatie, en volgens mij deden we ons werk goed – ze waren tevreden over ons. Maar op het hoogste niveau binnen de vereniging van gemeenten, de regio’s en de ministeries begreep niemand nog echt wat we deden. Gaandeweg verdween de aandacht voor innovatie bij het op een senior managementniveau de publieke sector ook uit hun werk en van hun agenda’s.’

Wat leidde uiteindelijk tot de sluiting?
‘De financieringsverhoudingen veranderden, net als een deel van de governance om ons heen – daar zit een heel organisatorisch verhaal achter waar ik liever niet op inga. Terugkijkend is het eerlijk gezegd een klein wonder dat we het zo lang hebben volgehouden. De huidige hervormingen binnen de Deense overheid zijn gericht op het verlagen van de administratieve kosten. Daar bestaat brede politieke steun voor, maar het gevolg is dat er op nationaal niveau geen middelen meer zijn om publieke organisaties te helpen innoveren.’

Wat gebeurt er als geen enkele organisatie gemeenten, ministeries, regio’s en de private sector met elkaar verbindt?
‘Dan stort het in, daar ben ik van overtuigd. Ongeveer vijf jaar geleden vroegen mensen mij vaak hoe innovatie georganiseerd moest worden: via een centrale eenheid, decentrale teams of mensen die rechtstreeks binnen publieke organisaties werken.’
‘Er is niet één antwoord. Het hangt ervan af wat je met innovatie wilt bereiken. In Denemarken wordt innovatie algemeen gezien als meer dan alleen het hebben van een idee. Het betekent dat je iets nieuws doet, waarde creëert en het ook daadwerkelijk invoert.’
‘Het opbouwen van innovatievermogen aan de frontlinie vraagt om een andere aanpak dan het uitvoeren van een groot programma. Maar welk model je ook kiest, iemand moet de overkoepelende verantwoordelijkheid nemen. Zonder dat loopt het volledig spaak.’

Is innovatie in de publieke sector simpelweg uit de mode geraakt?
‘Ik denk dat we de afgelopen vijftien jaar tegelijkertijd slimmer en dommer zijn geworden. Denemarken kent zeer platte hiërarchieën en een sterk gedecentraliseerde overheid. Daardoor vindt veel stapsgewijze innovatie plaats zonder dat die als innovatie wordt benoemd of besproken. Dat is het goede nieuws.’
‘Het slechte nieuws is dat de aandacht inmiddels is verschoven. Innovatie is niet langer hot. Eind jaren nul en begin jaren tien keken visionaire topambtenaren naar de private sector en vroegen ze zich af: waarom kunnen wij dat niet in de publieke sector? Innovatie voelde toen nieuw. Dat doet het nu niet meer. Zo werken dit soort trends nu eenmaal; sociaalwetenschappers hebben ze uitvoerig beschreven.’

Is dat per definitie een probleem?
‘Dat innovatie in de publieke sector als trend voorbij is, hoeft niet per se slecht te zijn. Als die stapsgewijze innovatie doorgaat, maak ik me daar niet specifiek zorgen over. Wat mij wel zorgen baart, en waar de overheid volgens mij tekortschiet, is dat radicale verandering een vocabulaire nodig heeft dat werkt voor zowel politici als ambtenaren. Zonder taal voor stapsgewijze innovatie missen we ook het begrip en de instrumenten om radicale innovatie en de enorme transformatie die voor ons ligt te doorgronden.’

Je maakt onderscheid tussen een mind shift, een skill shift en een culture shift. Waarom moeten die in die volgorde plaatsvinden?
‘Mensen zeggen vaak: “We hebben een cultuuromslag nodig”, en beginnen daar dan meteen mee. Dat is echt een heel vreemde plek om te beginnen. Je hebt eerst een omslag in denken nodig.’
‘Dat betekent dat je mensen helpt zich veilig genoeg te voelen om nieuwe vaardigheden te leren en die op een andere manier toe te passen. Het gaat om het creëren van psychologische veiligheid rond de verandering. Een PowerPoint van honderd pagina’s die door de organisatie heen wordt gestort, gaat dat niet bereiken. Je hebt een echte dialoog nodig met de mensen van wie wordt verwacht dat zij de verandering tot stand brengen.’

Wat komt er na die omslag in denken?
‘Pas daarna kijk je naar vaardigheden en capaciteit. Hebben we de vaardigheden die we nodig hebben al? Moeten we ze anders inzetten of nieuwe ontwikkelen? Vervolgens moeten mensen oefenen met nieuwe manieren van werken. Daarna komt de cultuuromslag: het moment waarop je niet langer over “die nieuwe dingen” praat, omdat ze simpelweg de normale manier van werken zijn geworden. Het is het nieuwe normaal. Die cultuuromslag bereik je door veel meer energie te steken in de eerste twee fases. Het hoeft niet per se langer te duren, maar we moeten onze tijd en energie anders verdelen.’

Ambtenaren worden vaak omschreven als veranderingsresistent. Is dat terecht?
‘Ik heb een hekel aan die omschrijving. Meen je dat nou? Medewerkers in de publieke sector en ambtenaren hebben niets anders dan verandering meegemaakt. Ik zeg niet dat alles goed of perfect is, maar verandering behoort tot hun dagelijkse werkelijkheid. Het probleem is niet dat ze niet willen veranderen. Het probleem is dat ze voortdurend met veranderingen worden geconfronteerd zonder altijd te begrijpen wat er in de organisatie gebeurt.’

Wat vraagt dat van managers?
‘We hoeven niet bij iedere verandering speciale reflectiekringen te organiseren, maar er moet wel een gezamenlijk begrip zijn van wat er gebeurt. Managers moeten kunnen zeggen: dit is de verandering die van ons wordt gevraagd. Laat me uitleggen waarom ik denk dat die nodig is, welk mandaat we hebben gekregen en wat dit voor ons betekent. Laten we daar vervolgens met elkaar over in gesprek gaan.’
‘En belangrijk: dat mag geen gesprek zijn waarin iedereen praat, het oneens is en vervolgens besluit het niet te doen.’

Waarom schrikt het woord experimenteren hoge ambtenaren af?
‘Als een overheid een hervorming invoert zonder die eerst te testen, voert zij in feite één enorm experiment uit. Niets is getest, gebruikers zijn niet betrokken en hun perspectief is niet begrepen. Dat is veel gevaarlijker en onvoorspelbaarder dan kiezen voor een innovatieaanpak.’

Zijn innovatoren er niet in geslaagd dat duidelijk te maken?
‘Misschien. Eerlijk gezegd weet ik niet hoe ik het moet uitleggen zonder te klinken als een elitist die niets van de overheid begrijpt, terwijl ik dat juist wel doe. Maar misschien hebben wij als innovatoren ook gefaald. We zijn er niet in geslaagd duidelijk te maken dat testen en experimenteren veiliger zijn dan simpelweg ergens mee beginnen.’
‘Het betrekken van gebruikers is cruciaal. Het betekent dat je probeert het systeem te begrijpen waarin zij – en wij – leven, en vanuit hun perspectief kijkt naar het leven dat zij proberen te leiden. En dat innovatoren willen dat zij dat leven kunnen leiden. Ik denk dat we er niet in zijn geslaagd dat goed over te brengen.’

Hangt die angst om fouten te maken samen met publieke kritiek en met politici die partijbelangen boven de rechtsstaat stellen?
‘Helaas ben ik het met die analyse eens. Maar ik wil benadrukken dat ik niet denk dat deze politici slechteriken of dom zijn. Volgens mij zitten er ernstige systeemfouten in ons bestuur. Het is ook te simpel om te zeggen: het ligt allemaal aan sociale media en de mis- en desinformatie die daaruit voortvloeit. Er bestaat altijd een balans waarbij ambtenaren, natuurlijk, politieke directieven en doelen moeten volgen maar tegelijkertijd hun diepgaande professionele kennis uit het veld – de silo waarin zij werken – proberen te waarborgen en over te dragen. Het lijkt mij echter dat die balans enigszins wankel is. 

Welke rol kunnen ambtenaren spelen bij de bescherming van de democratische rechtsstaat?
‘In Duitsland zie ik dat ambtenaren en experts bureaucratie steeds vaker omschrijven als het hek dat de democratie overeind houdt. Ambtenaren moeten de rechtsstaat begrijpen en weerstand kunnen bieden aan druk vanuit bepaalde politieke partijen.’

Waarom is de noodzaak tot verandering zo urgent?
‘Wat mij zorgen baart, is dat de angst voor fouten en innovatie samengaat met een onderschatting van de urgentie van de huidige maatschappelijke problemen. Denemarken heeft een vergrijzende bevolking – ik neem aan dat dit in Nederland ook zo is – waardoor grotere, oudere generaties op een bepaalde manier stemmen, terwijl kleinere, jongere generaties over het hoofd worden gezien. De samenleving raakt steeds verder versnipperd en we zijn het niet eens meer over wat een betere beslissing eigenlijk betekent.’
‘Ik zeg steeds dat we ons in een veel grotere polycrisis bevinden dan tien of vijftien jaar geleden. Maar soms denk ik dat we nog niet diep genoeg in de problemen zitten om te beseffen dat we onze systemen radicaal moeten vernieuwen.’

Welke institutionele veranderingen zijn nodig om innovatie overeind te houden in een tijd van polarisatie en democratische achteruitgang?
‘Grote vraag. Maar volgens mij zijn er in ieder geval twee dingen nodig. Ten eerste kan iets als de Deense Innovatiebarometer innovatie in de publieke sector legitimeren en concreet maken. Toen we die ontwikkelden, hadden we niet voorzien dat dit de grootste kracht ervan zou worden.’
‘Ik zou met mijn oma en haar conservatieve vrienden aan tafel kunnen zitten, waarna zij zeggen: “Innovatie in de publieke sector, dat is toch een contradictio in terminis?” Dan kan ik vertellen dat acht op de tien publieke organisaties in de voorgaande twee jaar een innovatie hebben ingevoerd en dat zeven op de tien dat samen met anderen deden. Op dat moment discussiëren we niet langer over de vraag óf innovatie in de publieke sector bestaat. Dan hebben we het over de tekortkomingen en over hoe het beter kan. Die legitimerende werking hoeft overigens niet per se van een barometer te komen.’
‘Ten tweede hebben we er geen moeite mee om dingen te blijven financieren die duidelijk niet werken. Wanneer we een businesscase opstellen voor iets nieuws, houden we zelden rekening met hoeveel geld we al uitgeven aan een falend systeem of met alle problemen die dat systeem veroorzaakt.’
‘We moeten beter begrijpen waar we ons geld nu aan uitgeven en overwegen een deel daarvan te investeren in het testen van alternatieven, in plaats van het te blijven steken in gebrekkige systemen waarin mensen niet floreren.’

Waar maak je je de meeste zorgen over als het gaat om de toekomst van innovatie in de publieke sector?
‘Als je dit hele gesprek zou onderwerpen aan een patroonanalyse, zou de belangrijkste zorg volgens mij duidelijk zijn: vooral op het niveau van de centrale overheid is er geen aandacht voor innovatie en geen begrip van hoe innovatie kan helpen bij de hervormingen die al gaande zijn.’
‘Op rijksniveau ontbreekt het aan begrip en wordt onvoldoende erkend welke rol de staat kan spelen bij het organiseren van innovatie. De staat moet verantwoordelijkheid nemen, niet door alles te sturen, maar door te coördineren en te investeren in de begeleiding en ondersteuning die innovatie mogelijk maken.’
‘Dat gemis baart mij zorgen. Het begrip van innovatie in de publieke sector is enorm afgenomen.’

Wat geeft je hoop?
‘Iedere keer dat ik iemand daadwerkelijk “innovatie zie doen”. Wanneer iemand in een gemeente of regio een nieuwe manier van werken heeft gevonden en ik die innovatie in de praktijk zie, vind ik dat heel mooi om te zien.’