Leiderschap op de agenda en een Agenda voor leiderschap


De leiderschapsopgave van de overheid is niet eenvoudig. In de huidige tijden van turbulentie neemt niet alleen de vraag naar leiderschap toe, ook wordt deze steeds diverser, afhankelijk van de vraagstukken waarmee burgers of bedrijven worstelen. Daarbij komt dat het tempo van veranderingen toeneemt, of althans dat wordt zo ervaren. Helaas toont de overheid niet altijd het leiderschap dat van haar wordt verwacht. Dat is een onderwerp van toenemende zorg en af en toe van stevige kritiek.

Vanaf 1 september is voormalig DG Mobiliteit Mark Frequin belast met de opdracht een Agenda voor leiderschap voor de overheid te maken. Hij is daartoe aangesteld als buitengewoon adviseur. Frequin wil platform O als het platform gebruiken om samen met anderen binnen en buiten de overheid te werken aan die agenda. Onderstaand artikel is de aftrap van een reeks artikelen die moeten uitnodigen of uitlokken tot debat over leiderschap bij de overheid. Hij nodigt uit om te reageren maar ook om eigen gedachten naar voren te brengen. En het gaat om leiderschap overheidsbreed, van gemeenten tot uitvoeringsorganisaties en van ministeries tot toezicht.

Ook van binnenuit is de vraag naar leiderschap sterk aanwezig. Aan de ene kant worden overheidsorganisaties minder hiërarchisch en dat vraagt om duidelijkheid over ruimte en richting. Maar tegelijk lijkt er sprake van een toenemende, veelal politieke hiërarchie. Overheidsmedewerkers worden steeds directer aangesproken door burgers en bedrijven. Soms op hun werk of op straat maar vaker via sociale media. Ondertussen doen politiek bestuurders een groter beroep op ambtenaren om tot goede plannen en tot goede uitvoering te komen. Dat is complex. Het maakt de ambtelijke leiderschapsopgave niet eenvoudig.

Complexiteit
Met een agenda voor leiderschap wil ik zowel het leiderschap bij de overheid meer op de agenda zetten als ook voorwaarden formuleren om goed invulling te geven aan het ambtelijke leiderschap. Bij ‘Leiderschap op de agenda’ zetten zal ik aandacht vragen voor de complexiteit van de opgave: wat maakt het moeilijk om dit goed te doen? Bij de ‘Agenda voor leiderschap’ wil ik aangeven wat de condities zijn die voor ambtenaren gecreëerd moeten worden of die ze zelf moeten creëren, alsmede welke toerusting nodig is om hun werk goed te doen.
En omdat alles in beweging is en blijft, krijgt deze agenda de vorm van een ‘rollende agenda’. Agendapunten kunnen worden toegevoegd en ook worden verwijderd of aangepast. Graag nodig ik op platform O om mee te denken over deze Agenda. Of nog beter: tegen te denken.

Observaties
Elke week zal ik een aantal observaties op platform O delen. Deze komen uit de vele gesprekken die ik voer. Maar het zijn uiteraard mijn beschrijvingen. Soms prikkelend opgeschreven om reacties op te roepen. Hieronder de eerste observaties:

  • Het wordt drukker
    Het wordt drukker en drukker in de ambtelijke top. Dat wordt gevoeld op alle plekken in de overheid, van gemeenten tot rijk en van uitvoering tot toezicht. Alles moet in een steeds hoger tempo. En mensen lijken ‘op koffie’ te lopen. Het is steeds meer hollen en hollen. Wat gaat lijken op hijgerigheid. Waren de belrondes vroeger alleen op zondagavond; tegenwoordig wordt van zaterdagochtend tot zondagavond met elkaar gebeld. Drukker, hijgeriger en vooral incidentgedreven.
    De minister of de wethouder moet worden geholpen in het politieke mijnenveld. En elke kwestie wordt Chefsache. En dat druppelt vrolijk de hele organisatie in. Met als gevolg dat grote delen van ambtelijke organisaties bezig zijn met incidentbestrijding. Incidenten worden daarbij vrij snel tot systeemvragen verheven. Met als gevolg: nog meer drukte. Zodra een gevangene – bij wijze van spreken – met behulp van lakens uit de gevangenis probeert te ontsnappen en de lakens breken waardoor hij een dodelijke val maakt, staat de hele justitieorganisatie binnen één dag voor de vraag wat er aan de hand is met de kwaliteit van het gehele gevangeniswezen.
  • Leiderschap is niet alleen van de top
    Leiderschap is in onze complexe wereld van nu heel ongrijpbaarder. Leiderschap kan volgens Koen Marichal en Jesse Segers ‘op duizend-en-één manieren worden omschreven, maar elke omschrijving schiet tekort. Leiderschap is een gebeurtenis, toont actie, in het concrete hier en nu. Het is fundamenteel persoonlijk en situationeel.’ Of zoals Herman van Rompuy, eerste president van Europa, het zei: ‘Je kan het niet definiëren, maar iedereen erkent als het gebeurt.’ Leiderschap voel je als het er is, maar vooral als het er niet is.
    Het is evident dat aan de top leiderschap nodig is. Maar leiderschap kan overal in de organisatie getoond worden. Met het ‘platter’ worden van overheidsorganisaties is het belangrijk dat leiderschap zichtbaar is bij jong en oud en bij managers en bij niet-managers. Het mooie zou zijn als wij jonge medewerkers uitnodigen tot leiderschap. En proberen te voorkomen dat zij juist voorzichtig zijn en kopieergedrag vertonen. Leiders aan de top moeten kopieergedrag niet belonen maar juist authentiek optreden door jonge mensen te belonen. Dit is overigens niet evident in het gedrag van managers of van jongeren.
  • Er wordt meer gevraagd en minder geaccepteerd
    Zeker door de toenemende onvoorspelbaarheid van ontwikkelingen wordt om een overheid gevraagd die er staat. Die overheid moet robuust zijn en de stormen van onzekerheid helpen doorstaan. Dat hoeft niet een overheid te zijn die voor alle problemen de oplossing heeft. Dat is onmogelijk en ook onwenselijk. De echte kracht zit in de samenleving, die het vermogen heeft om zijn eigen toekomst vorm te geven. Een overheid moet dat vermogen juist versterken. Dat vraagt om leiderschap bij de overheid met oog voor wat mensen drijft en wat mensen bezig houdt, vooral oog voor zorgen bij burgers.
    Het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) en het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) constateren dat het vertrouwen in de overheid niet afneemt. Maar dat wil niet zeggen dat de overheid wordt geaccepteerd. De trend is eerder dat niet vanzelfsprekend wordt geaccepteerd wat de overheid zegt. En ervaringen met bijvoorbeeld de groei van Schiphol of de aardschokken in Groningen hebben dat nog kwetsbaarder gemaakt. De overheid wordt regelmatig gezien als een partij in een kwestie en niet als de instantie die boven de partijen staat en probeert verbindingen aan te brengen tussen soms tegengestelde belangen. Een rol voor de overheid die juist bij uitstek is gewenst en bedoeld.
Vond je dit artikel interessant? Lees alle artikelen van: Mark Frequin
Deel dit artikel

Er is 1 reactie op dit artikel

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

*

    ">Leon Klinkers

    Leon Klinkers

    Van acquit gaan en werken aan een agenda voor leiderschap
    Ronduit verfrissend hoe Frequin een appel doet rondom het onderwerp leiderschap een aftrap te maken om samen met anderen binnen en buiten de overheid te werken aan een agenda. Ook de aanpak spreekt aan die congruent is met ‘samen aan iets bouwen’ door te starten met een reeks artikelen gebaseerd op observaties uit de praktijk en de dagdagelijkse worstelingen, waarbij het steeds drukker, complexer, ongrijpbaarder en meer gevraagd en minder geaccepteerd wordt.

    Het appelleert ook aan een verlangen om met practitioners en wellicht ook wetenschappers samen te werken die openhartig met elkaar hun ervaringen delen over een agenda op het gebied van leiderschap. Aan de observaties van Mark willen we er wel één toevoegen namelijk dat steeds meer leiderschap gaat over ‘leiderschap over de grenzen van organisaties heen’. Denk maar eens aan: het realiseren van de klimaatdoelen van Parijs in 2030 waarin ook rechterlijke macht, regionaal, nationaal, Europees en mondiaal vele actoren een rol spelen. Of bijvoorbeeld de nog op gang komende verandering van ons onderwijs om het eigentijds te laten aansluiten op beschikbare technologie, nieuwe leermethoden, veranderende leerstijl van kinderen en nieuwe beroepen en de onzekerheid daarover.

    We hebben al veel praktijkervaring opgedaan en zou je kunnen spreken van een emerging practice. Vele practitioners vertellen over hun zoek- en ontdekkingstocht, het gevoel van urgentie (gaat het wel snel genoeg, kan het sneller) en het verlangen naar handvatten, troostrijke ervaringsverhalen van anderen en de behoefte aan reflectie op eigen handelen (hoe kan ik als practioners dus directeur, bestuur, programmamanager, ambassadeur in dit speelveld van betekenis te zijn? ).

    De wetenschap blijft achter. Op het gebied van netwerkleiderschap, samenwerking in netwerken, leiding geven aan transformaties etc. is er gefragmenteerde kennis, en zelden op het complexiteitsniveau waar we het hier over hebben. Gebieden die ingangen kunnen bieden bevinden zich op het gebied van leiderschap, de kunsten, design, organisatiekunde, alliantiekunde, veranderkunde, bedrijfskunde, bestuurswetenschappen, pedagogiek, complexiteitstheorie, kwantummechanica, politicologie etc etc. dat vraagt om het samen vormgeven aan een nieuwe kunde van transformeren in praktijk en wetenschap om zo onszelf in de opgaven waaraan we werken en toekomstige practitioners verder te helpen.

    Fijn dat dit appel en van acquit gaan, komt van een doorleefde practioner, waar we graag een bijdrage aan leveren.

    17 nov 2019