In haar afstudeeronderzoek op een chirurgische afdeling van een academisch ziekenhuis onderzocht Sophie Brockhoff hoe het leiderschapsgedrag van medisch specialisten van invloed kan zijn op de psychologische veiligheid van andere zorgprofessionals en daarmee op de ruimte die deze professionals ervaren om zich uit te spreken tijdens een multidisciplinair overleg (MDO).
Beeld: Pixabay
Tijdens mijn observatiestudie van multidisciplinaire overleggen werd zichtbaar hoe sterk groepsdynamiek de besluitvorming kan beïnvloeden. In beperkte tijd worden complexe patiëntcasussen besproken en moeten behandelkeuzes worden gemaakt. Op papier lijkt dat een goede basis voor zorgvuldige besluitvorming. Toch betekent de aanwezigheid van deskundigheid niet automatisch dat alle kennis op tafel komt.
Uit onderzoek blijkt dat de kwaliteit van besluitvorming sterk samenhangt met de mate waarin professionals zich vrij voelen om hun inzichten te delen. Psychologische veiligheid wordt omschreven als de gedeelde overtuiging dat het veilig is om interpersoonlijke risico’s te nemen. Het gaat om de ruimte om vragen te stellen, twijfels uit te spreken, fouten te bespreken of een afwijkend standpunt naar voren te brengen zonder angst voor negatieve gevolgen.
Tijdens de MDO’s werd zichtbaar dat goede besluiten niet alleen ontstaan doordat de juiste mensen aan tafel zitten, maar vooral doordat zij hun kennis daadwerkelijk inbrengen. Vragen, alternatieve perspectieven en kritische opmerkingen verrijken het besluitvormingsproces en helpen blinde vlekken te voorkomen.
Niet elke stilte betekent instemming
Stilte in een overleg kan worden geïnterpreteerd als overeenstemming. Wie niets zegt, zal het er wel mee eens zijn. In de praktijk ligt dat vaak ingewikkelder.
De opzet van de MDO’s vraagt om structuur, tempo en efficiëntie. Naarmate de tijdsdruk toeneemt en discussies sneller richting een conclusie bewegen, wordt de ruimte voor kritische vragen en afwijkende perspectieven kleiner. Niet omdat iemand dat expliciet verbiedt, maar omdat de dynamiek van het gesprek suggereert dat er voldoende consensus is bereikt en het tijd is om verder te gaan.
Stilte kan daardoor verschillende betekenissen hebben. Soms betekent stilte daadwerkelijk instemming. Maar stilte kan ook voortkomen uit twijfel, onzekerheid of de vraag of een bijdrage wel welkom is. Juist dat maakt het lastig. Wanneer psychologische veiligheid ontbreekt, bestaat het risico dat belangrijke informatie niet wordt gedeeld, wat de kwaliteit van de besluitvorming kan beïnvloeden. Zeker in de gezondheidszorg, waar beslissingen grote gevolgen kunnen hebben voor patiënten, is dat een risico dat niet onderschat mag worden.
Binnen zorgomgevingen met duidelijke hiërarchische verhoudingen kunnen dergelijke drempels nog sterker aanwezig zijn. Het uitspreken van een afwijkende mening tegenover een ervaren specialist vraagt immers om een zekere mate van vertrouwen en veiligheid.
Kleine gedragingen maken het verschil
Tijdens de observaties bleek dat relatief kleine gedragingen grote invloed kunnen hebben op de sfeer tijdens een overleg. Zo nodigden sommige medisch specialisten collega’s actief uit om hun mening te geven met vragen als: ‘Kunnen jullie je hierin vinden?’ of ‘Zijn er nog andere zaken waar we rekening mee moeten houden?’ Hoewel deze vragen eenvoudig lijken, zorgden zij er regelmatig voor dat aanvullende informatie, twijfels of alternatieve inzichten alsnog op tafel kwamen.
Ook de manier waarop reacties werden ontvangen, bleek belangrijk. Wanneer bijdragen werden erkend met opmerkingen als ‘Dat is een goede nuance’ of ‘Daar zit wel iets in’, ontstond ruimte voor verdere discussie. Teamleden kregen daarmee het gevoel dat hun inbreng waardevol was.
Ook het tonen van onzekerheid door ervaren professionals bleek een positief effect te hebben. Wanneer een specialist aangaf dat een casus ingewikkeld was of dat er meerdere interpretaties mogelijk waren, ontstond ruimte voor gezamenlijke reflectie. Twijfel werd dan niet gezien als een teken van zwakte, maar als onderdeel van zorgvuldig professioneel handelen.
De balans tussen structuur en dialoog
De observaties laten zien dat leiderschap binnen deze medische overleggen meer vraagt dan alleen het bewaken van het proces. Enerzijds is taakgericht leiderschap noodzakelijk voor structuur en efficiëntie. Anderzijds blijkt relatiegericht leiderschap minstens zo belangrijk. Het actief uitnodigen van input, het erkennen van bijdragen en het stimuleren van open communicatie vergroten de kans dat aanwezige expertise daadwerkelijk wordt benut.
De uitdaging ligt in het vinden van een balans tussen beide. Een sterke focus op efficiëntie kan ten koste gaan van reflectie en tegenspraak. Tegelijkertijd mag een overleg niet zo open worden dat de besluitvorming stilvalt. Juist de combinatie van structuur en ruimte voor dialoog lijkt cruciaal voor kwalitatief goede besluitvorming.
Waarom dit niet alleen een zorgverhaal is
Hoewel dit onderzoek plaatsvond binnen een ziekenhuis, reiken de lessen verder dan de zorgsector. Ook binnen het openbaar bestuur en andere organisaties werken professionals dagelijks aan complexe vraagstukken onder tijdsdruk. Overal moeten belangen worden afgewogen en besluiten worden genomen.
In dergelijke situaties ontstaat gemakkelijk de neiging om snel naar een conclusie toe te werken. Maar juist dan is het belangrijk om ruimte te behouden voor vragen, twijfel en afwijkende inzichten. Wanneer professionals zich niet vrij voelen om hun zorgen of observaties te delen, bestaat het risico dat belangrijke informatie buiten beeld blijft.
Een veilig overleg vraagt om leiderschap
De bevindingen laten zien dat psychologische veiligheid binnen medische overleggen niet vanzelf ontstaat. Hoewel de geobserveerde multidisciplinaire overleggen over het algemeen als relatief veilig kunnen worden beschouwd, blijkt dat een hogere mate van psychologische veiligheid nodig is om onzekerheden, fouten en alternatieve perspectieven daadwerkelijk bespreekbaar te maken.
Dat vraagt om leiderschap dat zowel taakgericht als relatiegericht is. Taakgericht leiderschap is nodig om efficiënte besluitvorming te waarborgen en het overleg gestructureerd te laten verlopen. Tegelijkertijd is relatiegericht leiderschap essentieel om actief ruimte te creëren voor open communicatie, leren en gezamenlijke reflectie.
Dit artikel is onderdeel van een reeks die is geschreven door masterstudenten Management van de Publieke Sector aan de Universiteit Leiden. Elke student doet verslag van het onderzoek, waarop hij of zij dit jaar is afgestudeerd.
Geef een reactie