Agenda voor publiek leiderschap

Deel 3

Op 18 oktober en op 7 november plaatste ik mijn observaties over publiek leiderschap op platform O. Inmiddels ben ik verdergegaan in mijn zoektocht naar publiek leiderschap. Daartoe voer ik gesprekken met sleutelpersonen binnen en buiten de overheid. Inmiddels heb ik met circa honderd sleutelpersonen gesproken. Deze gesprekken zet ik om in observaties. De input is van anderen, maar het is mijn verwoording van die input. Hieronder deel drie van mijn zoektocht naar wat speelt rondom publiek leiderschap. Mijn verzoek is hierop te reageren. Op basis van reacties en verdere observaties kom ik tot een voorstel voor een agenda voor publiek leiderschap.

Vraagstukken houden niet op bij de grens; zij beginnen daar vaak
Brussel is geen vijandige mogendheid die ons in de flank aanvalt. Met dit citaat probeer ik wel eens weerwerk te bieden aan de klacht dat het onbegrijpelijk is wat er nu weer in Brussel is besloten. Want wij zitten zelf in Brussel aan tafel. Om ‘mijn toenmalige’ minister van EZ Laurens Jan Brinkhorst te citeren: ‘Europa, dat zijn wij’.

Meer weten over leiderschap?
Lees hier de eerste en tweede bijdrage van Mark Frequin over dit onderwerp.

Veel van onze moeilijke opgaven kunnen wij niet binnen Nederland oplossen. Daarvoor is samenwerking met andere landen of partners nodig. Dat kan de Europese Unie zijn. Maar ook de Navo of Verenigde Naties, de OESO of de Raad van Europa. Om wereldkwesties in bijvoorbeeld scheepvaart of luchtvaart te lijf te gaan, is samenwerking van landen in IMO (Maritme) of ICAO (Civil Aviation) nodig en verstandig.
Samenwerking kan uiteraard ook in bilaterale vorm. Zeker met buurlanden is dat een zeer kansrijke werkwijze.

‘Gedeeld internationaal leiderschap is meer dan één keer per jaar met de bus naar Brussel om te zien hoe het daar werkt’

Leiderschap begint of eindigt dus niet bij onze landgrens. Toch hebben wij bij veel zaken een nationale bril. Dat begint al bij het stellen van doelen. Die worden meestal voorzien van een nationaal belang of een nationale succesfactor. Wij lopen het risico te weinig te investeren in gedeelde belangen. Wij kijken hoe wij er het beste zelf uit kunnen komen.
Vervolgens investeren wij onvoldoende in het vormen van coalities. In internationale samenwerking komt het erop aan te begrijpen wat andere landen of andere partijen willen. Om vervolgens te bezien hoe van 1 en 1 tenminste 2 en liefst 3 kan worden gemaakt. Bij de Brexit-kwestie kunnen we goed uitleggen wat de Britten niet goed doen, maar wij zien slecht wat onze eigen beperkingen zijn. Ook hier is leiderschap gedeeld leiderschap. En daarin moet je veel investeren, zowel in Brussel of Parijs als in  New York. En investeren is meer dan één keer per jaar met de bus naar Brussel gaan om te zien hoe het daar werkt. Het betekent ter plekke investeren in goede samenwerking van hoog tot laag. En vervolgens niet in Den Haag hoeven uitleggen dat dit ook bij ons werk hoort.

Korte en lange termijn verbinden
Het is een bekend gegeven in onze overheidswereld: om korte-termijn-vraagstukken goed aan te pakken heb je een lange-termijn-aanpak nodig, maar door de drukte van de korte-termijn-issues kom je niet toe aan de lange-termijn-benadering. Ervaring is, dat als je geen goede lange-termijn-strategie hebt, je overspoeld wordt door incident na incident. Het is daarmee zaak regelmatig te bezien of de lange-termijn-strategie er is en zo niet, om die te ontwikkelen. Dat vraagt tijd, tijd die er vaak niet is.
Maar toch is het noodzakelijk om die te ontwikkelen. Het is één van de belangrijkste ambtelijke taken; het verbinden van het verleden met het heden en vervolgens met de toekomst, met een aanpak die voor langere tijd houdt. Dat geldt op alle terreinen, of het nu gaat om migratie, toenemende zorgvraag, cybersecurity, internationale veiligheid, groeiende mobiliteit, toenemend aantal ouderen, droogte en zeespiegelstijging, duurzame landbouw of goed onderwijs. Een goed voorbeeld is dat het kabinet in 2019 besloten heeft om op 16 belangrijke maatschappelijke terreinen ambtelijke werkgroepen in te stellen, die voorstellen moeten/mogen doen voor de toekomst.
In de opdracht zit de veilige voorwaarde dat dit zonder (politieke) last of ruggespraak kan worden gedaan. Dit is tamelijk uniek. Uiteraard zijn er ook al eerdere voorbeelden van ‘ambtelijk vrijdenken’ over de toekomst, zoals in de ambtelijke studiegroep begrotingsruimte of in IBO’s (Interdepartementale BeleidsOnderzoeken). Maar het komt niet vaak voor dat de ambtelijke kennis en expertise in het openbaar wordt aangesproken. En dat zou vaker mogen gebeuren. Soms kan dat in een verkenningsfase, maar het kan ook in meer uitvoerende zin, zoals bijvoorbeeld bij het Deltaplan.
Het belang van meer lange-termijn-strategie neemt toe, nu we meer en meer het gevoel hebben midden in grote transities te zitten.

Urgentie voor leiderschap neemt toe
De woorden transitie of transformatie vallen regelmatig te beluisteren in overheidsland. Het is opvallend hoe vaak wordt gesteld dat wij in een grote transitie zitten of dat wij te maken hebben met flinke transformatie. Volgens mij is pas achteraf vast te stellen of er sprake is van grote transities en is het moeilijk vast te stellen als je er middenin zit. Het boek van Stefan Zweig, De wereld van gisteren, waarin hij beschrijft wat er allemaal overhoop ging voor en na de Eerste Wereldoorlog en voor en na de Tweede Wereldoorlog, is daarvan een mooi voorbeeld. Hij raakte huis en haard meer dan eens kwijt, zag meer dan één keer populisten opkomen en genadeloos handelen, zat midden in twee wereldoorlogen, werd vervolgd en werd als schrijver figuurlijk met zijn boeken verbrand, verloor het vertrouwen in geld met geldontwaarding tot de factor 400, zag gruwelijke armoede en beleefde de terugkeer van ruilhandel…. Was die periode nu een periode van minder of van meer transitie dan de periode waarin wij nu zitten?

‘Een van de belangrijkste ambtelijke taken is het verbinden van het verleden met het heden en de toekomst’

De vloek May you live in interesting times is een bekende vloek. Wij zitten midden in zo’n tijdperk. Later zal wel blijken of dit een periode van grote transitie was. Maar wat we wel ervaren, is dat we in interesting times leven, die de nodige druk opleveren. Het is spannend wat er gebeurt, of het nu gaat om de opkomst van China met een stevige geopolitieke agenda of om de mogelijkheden en gevaren van cyber of om de opwarming van de aarde of om grote vluchtelingenstromen of….
En wat wij zeker beleven is dat met alle veranderingen die gevoeld en beleefd worden er sprake is van grote onzekerheid. Er is sprake van een ‘bombardement’ aan onzekerheid. En juist dan komt het erop aan dat er leiderschap wordt getoond en beleefd. Met toenemende maatschappelijke opgaven en groeiende onzekerheid is de vraag naar leiderschap groter aan het worden. Of omgekeerd, wordt nog nadrukkelijker gevoeld als er geen leiderschap is, want zoals al gezegd: leiderschap voel je vooral als het er niet is.

Kennis is cruciaal, maar feiten doen er minder toe
Er is een breed gedragen geluksgevoel binnen en buiten de overheid dat wij weer in een fase zitten dat van de mensen in de overheid veel kennis wordt verwacht. Er is een periode geweest dat dit allemaal als minder belangrijk werd gezien. Alle aandacht leek te gaan naar procesmanagement en niet naar inhoudelijke deskundigheid. Met als bijverschijnsel dat adviesbureaus in en uit vlogen bij de overheid.
Maar die opvatting ligt echt achter ons. In de publieke dienst is het cruciaal dat er kennis is van het heden, maar ook van het verleden en van de toekomst. In deze dienst moet met kennis van zaken worden geopereerd naar politiek bestuurders en naar de samenleving. Problemen moeten op tijd worden gesignaleerd, ervaring uit het verleden moet niet worden afgedaan als oude koek, opties voor beleidskeuzes moet kunnen worden gemotiveerd en uitvoerders en toezichthouders moeten met (kennis)gezag opereren. En voorkomen moet worden dat alle kennis van buiten moet worden aangedragen door externe adviesbureaus.
Dat is zeker nodig nu feiten er steeds minder toe blijken te doen. Uit de USA en inmiddels uit de UK waait een wind, waarbij het niet meer over feiten maar over alternative facts gaat. De fact checker in de USA kraakt dagelijks heftig! Dat moeten publieke leiders in Nederland voorkomen. Als liegen blijkbaar mag, is het hek van de dam. Ook ik weet dat er geen feiten zijn, maar vooral percepties van feiten. Maar het is de opgave voor de overheid om als geen ander met goede kennis van zaken te handelen. De overheid moet betrouwbaar zijn. En daarmee moet de overheid als geen ander voldoen aan zorgvuldigheid en consistentie. Of we daarmee de golf van framing, naming and shaming kunnen tegenhouden, weet ik niet. Maar we moeten het zeker bestrijden met kennis van zaken.
Doordat feiten er minder toe lijken te doen, is het belang van inbrengen en toevoegen van kennis toegenomen. Roel in ’t Veld stelt daar over in Kennisdemocratie: ‘Nederland lijkt te bewegen in de richting van een turbulente democratie met een sterke oriëntatie op hypes en een aantal populistische karakteristieken. Tegelijk valt waar te nemen dat een aantal topambtenaren, met name in de relatief zelfstandige organisaties rondom departementen, zoals de planbureaus, oprecht betrokken zijn in pogingen om de kennisintensiteit van beleidsvoorbereiding te versterken.’ Daarbij stelt in ’t Veld vervolgens wel dat bij grote ‘schoonmaakoperaties’ in het verleden de kennisfunctie flink heeft moeten inleveren. Waardoor kennis minder als ‘maatschappelijk schokdemper’ kan functioneren.

Vond je dit artikel interessant? Lees alle artikelen van: Mark Frequin
Deel dit artikel

Er is 1 reactie op dit artikel

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*

    ">Eduard Schmidt
    Onderzoeker en docent, Leiden Leadership Centre, Universiteit Leiden

    Door alle artikelen over de agenda voor publiek leiderschap, word ik steeds nieuwsgierig naar het resultaat straks. De aanpak die is gekozen om met sleutelpersonen binnen en buiten de overheid te gaan spreken is interessant en logisch. En tegelijkertijd denk ik dat juist op dit vlak misschien wel nog meer te halen valt. Zou het immers niet interessant zijn om juist ook in gesprek te gaan met bijvoorbeeld (jonge) ambtenaren die (nog) niet op sleutelposities zitten?

    We weten bijvoorbeeld dat de overheid hard werkt aan diversiteit aan de top. Dat is een belangrijk thema maar tegelijkertijd is daar ook nog veel te doen. Het is interessant om te spreken met ambtenaren die het is gelukt om de top te bereiken maar het is minstens zo interessant om te horen over leiderschap van hen die nog bezig zijn de ladder te beklimmen en waar zij tegenaanlopen.

    Ik moet ook direct denken aan de drie finalisten voor Jonge Ambtenaar van het Jaar die vorige week bekend werden gemaakt en geroemd werden om hun lef. Allemaal hadden ze mooie voorbeelden van hoe zij soms juist op net een andere manieren proberen om meerwaarde te leveren voor de publieke zaak. Juist van hen horen welke barrières er soms zijn om lef en leiderschap te tonen, kan blikverruimend zijn ten opzichte van de inzichten van een ieder die nu al op een sleutelpositie zit.

    Wat mij betreft geldt bovenstaande ook voor gesprekspartners buiten de overheid, bijvoorbeeld vanuit de wetenschap. In mijn vakgebied, de bestuurskunde, zijn tal van jonge onderzoekers die altijd willen en kunnen meedenken over dit thema. Bij deze jonge onderzoeker staat de koffie in ieder geval altijd klaar om door te praten over het mooie en belangrijke thema van publiek leiderschap!

    29 nov 2019