Wat is een High Performance Overheidsorganisatie?

Succesvolle transformatie

Uit ons internationale onderzoek naar hoog-presteren in de overheid blijkt dat Nederlandse Overheidsorganisaties gemiddeld tussen de 6+ en 7- scoren. Deze score kan gekenmerkt worden als gemiddeld-presterend, wat betekent dat burgers (nog) geen topkwaliteit van hun overheid kunnen verwachten. Veel overheidsfunctionarissen zijn daarom op zoek naar manieren om hun organisatie om te vormen tot een hoogpresterende overheidsorganisatie (HPOO).

In onze twee eerste artikelen, Wat is een High Performance Overheidsorganisatie: het onderzoek en Wat is een High Performance Overheidsorganisatie: de praktijk hebben wij de theoretische ondergrond van de HPOO beschreven en hoe een overheidsorganisatie in de praktijk kan transformeren. In dit laatste artikel bespreken we de factoren die van belang zijn voor een succesvolle transformatie. Met deze factoren in formatie komen overheidsfunctionarissen beter beslagen ten ijs wanneer ze met de transformatie naar HPOO aanvangen.

Succesfactoren
De voordelen zijn groot, als een overheidsorganisatie een HPOO wordt. Helaas laat de praktijk zien dat die transitie geen gemakkelijke klus is. Dit komt doordat het beïnvloeden van houding en gedrag van mensen aandacht en tijd vergt vanuit een goede gemoedstoestand. Veel managers hebben moeite om dit vanuit een disciplineerde ‘strengheid’ op te brengen. Dat komt ook doordat ze vergeten op tijd en vaak genoeg terug te schakelen vanuit de gesloten stand (de ‘doe-modus’) naar een meer open (reflectieve en coachende) stand (zie ook de eerdere artikelen). Daarom lukt het niet om langere tijd met een verandering bezig te zijn en deze ‘vol te houden’ tot het einde.
Om managers te helpen bij de transitie hebben we een onderzoek gedaan naar organisaties die de transformatie naar hoogpresteren succesvol hebben gemaakt. We hebben geïnventariseerd wat deze organisaties hebben gedaan om het traject zo mogelijk te doorlopen. Bij een succesvolle transformatie is ‘moeten volhouden’ vervangen door een vanzelfsprekend plezier om met elkaar verbeteringen na te streven. We hebben acht onderscheidende succesfactoren kunnen identificeren, die overheidsfunctionarissen kunnen toepassen bij hun HPOO-transformatie (zie figuur 1 hieronder).

 

De acht HPOO-transformatiesuccesfactoren zijn:

  1. Maak onderscheid tussen activiteiten om de hygiëne te verbeteren (zaken die op orde moeten zijn om de organisatie adequaat te laten presteren) en activiteiten om de HPOO te versterken (zaken die versterkt moeten worden om hoogpresterend te worden). Het gaat hier nadrukkelijk om twee soorten activiteiten, waarbij de hygiëneactiviteiten op orde moeten zijn om überhaupt aan een HPPO-transformatie te kunnen beginnen, maar tegelijkertijd niet genoeg zijn om een HPOO te zijn; daar zijn de HPOO-activiteiten voor nodig. Over het algemeen hebben hygiëneactiviteiten te maken met basale zaken die op orde moeten zijn om een organisatie te laten functioneren, zoals een goede huisvesting, goede IT-architectuur, goede arbeidsvoorwaarden, voldoen aan wet- en regelgeving, etcetera. De neiging bestaat om eerst deze hygiëneactiviteiten uit te voeren voordat aan de activiteiten uit het HPOO-actieplan wordt begonnen: de organisatie moet er immers klaar voor zijn. Afgezien van het feit dat een organisatie nooit helemaal klaar is omdat er altijd wel hygiëneactiviteiten zijn, blijkt in de praktijk van HPOO-transformaties dat de hygiëneactiviteiten worden beïnvloed door HPOO. Enerzijds omdat ook de hygiëneactiviteiten op een HPOO-manier moeten worden uitgevoerd, anderzijds omdat de inhoud en/of het uitvoeren van de hygiëneactiviteiten wordt beïnvloed door de vereisten van de HPOO. Het is daarom goed om beide soorten activiteiten – hygiëne en HPOO – samen op te nemen in het HPOO-actieplan, zodat met beide gelijktijdig rekening kan worden gehouden, en met de invloed die ze op elkaar hebben.
  2. De activiteiten in het HPOO-actieplan vormen in feite interventies: acties die erop gericht zijn de effectiviteit van de organisatie te vergroten. In de praktijk van HPOO-transformaties blijken sommige interventies effectiever te zijn dan andere. Dit betekent dat tijdens het opstellen van het HPOO-actieplan moet worden gecontroleerd van welk type de interventies zijn, om ervoor te zorgen dat de effectiefste interventies prioriteit krijgen. Er zijn drie typen interventies, in volgorde van afnemende effectiviteit: (a) interventies die de communicatie en dialoog (in een open stand) binnen de organisatie bevorderen, bijvoorbeeld interne dialoogplatformen opzetten, gezamenlijk de HPOO-visie opstellen en regelmatig evaluatiegesprekken met belanghebbenden voeren; (b) interventies die processen en middelen beschikbaar stellen: deze interventies blijken effectief zijn wanneer die processen en middelen medewerkers direct en rechtstreeks helpen bij het beter uitvoeren van hun dagelijks werk; en (c) interventies die de structuur van de organisatie aanpassen: deze interventies blijken pas effectief te zijn wanneer na uitvoeren van de a- en b-interventies blijkt dat de bestaande organisatiestructuur en -inrichting de goede uitvoering van de interventies en/of het bereiken van de HPOO-status in de weg zitten.
  3. Maak als management ruim voldoende tijd vrij voor HPOO en breng jezelf in een open gemoedstoestand. Doe van daaruit actief mee aan activiteiten uit het HPOO-actieplan, door regelmatig met medewerkers en collega-managers een dialoog over HPOO te voeren, veel informeel contact te hebben met medewerkers (om zodoende beter te weten wat er speelt op de werkvloer, in het algemeen en specifiek met betrekking tot de HPOO-transformatie), en actief en oprecht naar ideeën en meningen van medewerkers te vragen en daar – zichtbaar voor de medewerkers – iets mee te doen. Wees je er als manager van bewust dat je een HPOO-rolmodel bent. Medewerkers luisteren immers niet naar wat een manager zegt, maar volgen wat een manager doet.
  4. Zorg ervoor dat alle medewerkers meewerken aan ten minste één activiteit in het HPOO-actieplan en actief meedoen aan dialoogsessies. Het concept van HPOO is gemakkelijk te begrijpen maar wat het werkelijk inhoudt en betekent, is een stuk moeilijker te bevatten omdat dit ervaren moet worden. Wanneer medewerkers meedoen aan een HPOO-activiteit, worden ze gedwongen om over de HPOO-materie na te denken: hoe ga ik de activiteit uitvoeren, wat heb ik daarvoor nodig van de organisatie, mijn collega’s en mijzelf, wat gaat dit betekenen voor mijn gedrag? In praktijk zien we dan ook dat mensen pas werkelijk enthousiast kunnen worden over HPOO wanneer ze ermee aan de slag gaan.
  5. Zorg dat er binnen de organisatie mensen zijn die een actieve voortrekkersrol hebben bij de HPOO-transformatie: zogenoemde HPOO Coaches. Zij initiëren, starten en volgen de benodigde interventies op, en hebben veel informeel contact over HPOO met medewerkers en managers. Zeker in het eerste jaar van de HPOO-transformatie zullen veel medewerkers voelen dat HPOO ‘extra’ is en extra activiteiten, boven op het normale dagelijkse werk, met zich meebrengt. Het duurt enige tijd voordat medewerkers beseffen een manier van werken en denken die in alle dagelijkse activiteiten verweven is. Tegelijkertijd zullen er inderdaad nieuwe activiteiten nodig zijn, zoals trainingen en dialoogsessies. Om deze op tijd doorgang te laten vinden, is het goed dat de HPOO Coaches het voortouw nemen. Deze mensen moeten daartoe gedeeltelijk vrijgesteld worden van hun werkzaamheden om de activiteiten uit het HPOO-actieplan te organiseren en om het HPOO-vuurtje te ontsteken en brandend te houden. Daarnaast belichamen de HPOO Coaches hoogpresteren in hun doen en laten en spelen zo een voorbeeldrol. Deze is alleen effectief wanneer medewerkers de coaches zien en contact met hen hebben. Het werken met eigen medewerkers in de rol van coach, in combinatie met het vertonen van het juiste voorbeeldgedrag van leidinggevenden, is veel effectiever dan het aanstellen van een aparte verandermanager. Bij een aparte verandermanager is de kans groot dat medewerkers nieuwe ontwikkelingen onbewust gaan zien als ‘iets dat apart staat, blijkbaar niet belangrijk genoeg is voor het management, tijdelijk is en dus wel weer overwaait’.
  6. Organiseer regelmatig trainingen en kennisuitwisselingen waarin kennis over HPOO wordt gedeeld, ervaringen worden uitgewisseld en knelpunten worden besproken en opgelost. De kracht zit in de herhaling. Het is dus zaak mensen te blijven informeren, op te leiden in het HPOO-gedachtengoed en te helpen bij het realiseren van voortgang. Vergeet daarbij de nieuwe medewerkers niet, maar laat hen tijdens hun introductietraining onmiddellijk kennismaken met het HPOO-gedachtengoed. Bespreek ook regelmatig de relatie tussen de uitvoering van HPOO-activiteiten, het HPOO-niveau van de organisatie, de resultaten van de organisatie en de individuele resultaten. Hierdoor zien en ervaren medewerkers hoe het worden van een HPOO effect heeft op zowel hun eigen presteren als dat van de organisatie, en kunnen ze bovendien snel bijsturen indien dat nodig is. Neem ook tijd om met elkaar te bespreken wat kernoorzaken zijn van eventuele moeizame vooruitgang en wat men nodig heeft om daar verandering in aan te brengen.
  7. Creëer een ‘verbonden organisatie’, door veel dialoog- en kennisuitwisselingsessies over de beste HPOO-ideeën te houden; regelmatig contacten tussen management en medewerkers te organiseren, eventueel gefaciliteerd door HPOO-coaches; regelmatig medewerkers te informeren over toestand van de organisatie en haar onderdelen en over de toekomst van de organisatie en ook daar de dialoog over houden; en veel contact tussen de afdelingen te creëren door hen gezamenlijk HPOO-activiteiten te laten uitvoeren. Dit zal het aloude probleem van de silo’s, de afdelingen die muren om zich heen hebben opgetrokken en zich niet veel van de andere afdelingen aantrekken, tegengaan en ervoor zorgen dat er daadwerkelijk een open organisatie ontstaat.
  8. Begin aan de laatste stap in het HPOO-transformatieproces: het High Performance Partnership (HPP). Besef dat elke organisatie in een ecosysteem zit: deze opereert en functioneert niet in een vacuüm, maar altijd in een keten. Dit betekent: als leveranciers en (keten)partners niet van voldoende hoge kwaliteit zijn, geldt garbage in, garbage out. Het wordt dan zeer moeilijk om zelf het HPOO-niveau vast te houden, omdat de organisatie moet werken met input van onvoldoende kwaliteit. Tegelijkertijd geldt: als klanten/afnemers niet van voldoende kwaliteit zijn, kunnen ze de door de organisatie geleverde diensten en producten onvoldoende op waarde schatten en niet goed genoeg toepassen. Het eindresultaat van alle inspanningen van de organisatie zal dan alsnog ‘suboptimaal’ zijn. Betrek daarom leveranciers, partners en klanten/afnemers bij HPOO-activiteiten, hou ze op de hoogte van de transformatievoortgang en betrek ze daarna ‘officieel’ in een HPP-traject om gezamenlijk een hoogpresterende keten of een hoogpresterend ecosysteem te vormen.

Effect sorteren
Nota Bene: het toepassen van de succesfactoren houdt niet in dat iedereen maar blijft praten zonder echte vooruitgang. Het gaat er juist om dat men aan de slag gaat met zaken die er echt toe doen en die zaken goed met elkaar afmaakt.
Met deze serie van drie artikelen over het creëren en invoeren van een HPOO hopen we een boost te geven aan de beweging binnen de overheid om steeds beter te functioneren en presteren ten behoeve van de samenleving en haar burgers. Mocht u nog meer informatie over de HPOO willen, dan verwijzen wij u graag naar ons boek De High Performance Overheidsorganisatie.

Vond je dit artikel interessant? Lees alle artikelen van André de Waal en Paul-Jan Linker
Deel dit artikel

Er zijn nog geen reacties op dit artikel

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*