Op 23 mei 2023 kwamen in Utrecht strategen van verschillende overheden samen om een start te maken met een Interbestuurlijke Toekomstverkenning. Op veel terreinen werken overheden in Nederland al samen, maar op het gebied van kennis en strategie is dat nog veel minder het geval. Nodig is het wel, want de uitdagingen waar we ons nu en in de toekomst gesteld voor zien, zijn in toenemende mate complex en onvoorspelbaar en vragen om samenwerking, schrijft Femke Schaafsma.
Vanuit de Unie van Waterschappen (UvW), de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG), het Interprovinciaal Overleg (IPO) en het Ministerie van Binnenlandse Zaken (BZK) is in de zomer van 2022 het idee ontstaan om meer samen op te trekken in het versterken van het strategisch vermogen. Het leidde tot de oprichting van het Interbestuurlijk Strategen Netwerk, dat erop gericht is een breder netwerk van strategen te activeren; van elkaar te leren, de aanwezige kennis van verschillende domeinen beter te benutten en de eigen strategische competenties te versterken.
Waan van de dag
Strategen bij nationale en lokale overheden hebben één ding met elkaar gemeen. We werken allemaal in een politiek bestuurlijke omgeving. De politieke waan van de dag laat zich soms lastig verhouden tot het maken van plannen voor de langere termijn. In tijden van oorlog en crisis zien we dat de aandacht wordt getrokken naar problemen in het hier en nu. De meeste aandacht gaat dan uit naar de crisisbestrijding en –beheersing.
‘Alleen ga je sneller, samen kom je verder’
Ingewikkelder wordt het om na te denken over de effecten op de langere termijn. En toch is dat nodig. Om voorbereid te zijn, straks niet voor verrassingen te staan, en om in het hier en nu handelingsperspectief en te ontwikkelingen bij de (nabije) toekomst. En zoals zo vaak geldt ook hier het adagium ‘alleen ga je sneller, samen kom je verder’. Daarom werkt het beginnende netwerk dit jaar samen aan een Interbestuurlijke Toekomstverkenning.
Het versterken van het strategisch vermogen
Aandacht voor het versterken van het strategisch vermogen is niet nieuw. In 2002 doet een commissie onder leiding van directeur-generaal Hans Borstlap onderzoek naar de strategische functie bij de rijksoverheid. De commissie benoemt vier tekorten in het overheidsoptreden. Er is ‘te veel focus op de korte termijn; bij beleidsvorming wordt nog te weinig gebruik gemaakt van wetenschappelijk onderzoek; er is onvoldoende aandacht voor de ‘buitenwereld’ en de organisaties werken verkokerd’ (Borstlap, 2002).[1]
‘Door de ogen van de ander zie je dingen soms verrassend scherp’
In 2007 doet de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) een vergelijkend onderzoek naar de strategische functie binnen de rijksoverheid, waarbij de tekorten ten aanzien van overheidsoptreden uit het rapport van Borstlap worden gekoppeld aan ambities met betrekking tot de strategische functie. En dus vraagt de NSOB aandacht voor ‘de lange termijn, de toepassing van wetenschappelijke kennis bij het maken van beleid, het binnen brengen van de buitenwereld en het doorbreken van de verkokering’ (Van Twist et al, 2007).[2] Deze vier manieren om strategischer te kunnen werken, zijn ook voor het Interbestuurlijk Netwerk Strategen het vertrekpunt. En we voegen er de component van interbestuurlijk samenwerken aan toe. Want door de ogen van de ander zie je dingen soms verrassend scherp. Ook als het gaat om het eigen werk.
Patronen doorbreken
Om de woorden van Arts et al., (1999) en Van Twist et al. (2007) te parafraseren: strategen staan voor de opgave patronen te doorbreken en zo de koers van de organisatie te beïnvloeden. Maar ze zijn zelf ook onderdeel van die organisatie.[3] Dan is het verfrissend om ook eens een kijkje in de keuken van collega-strategen van andere organisaties te krijgen. Het Interbestuurlijk Netwerk gaat daarom regelmatig in gesprek met een klankbordgroep bestaande uit mensen die hun sporen verdienden in de wetenschap, het bedrijfsleven en het onderwijs.
Aan de slag
Bijna dagelijks verschijnen er interessante onderzoeksrapporten, scenariostudies, trendverkenningen en andere toekomstgerichte publicaties. We zien trends en ontwikkelingen beschreven die impact hebben op onze samenleving, op onze manier van samenleven. Het zijn ontwikkelingen die ook van invloed kunnen zijn op de toekomst van de overheid; op de kwaliteit van het openbaar bestuur zoals mensen die in Nederland ervaren. En daar ligt dan ook meteen het vertrekpunt voor deze Interbestuurlijke Toekomstverkenning: het gaat ons om het zijn van een toekomstgerichte en toekomstbestendige overheid.
Een kleine kerngroep van strategen werkzaam bij waterschappen, een aantal gemeenten, provincies, VNG en BZK maakte een start met een zogenaamd trendwiel, langs de lijn van de bekende DESTEP-methode. Hierin brachten we demografische, economische, sociaal-culturele, technologische, ecologische en politiek-juridische ontwikkelingen in beeld. Die ontwikkelingen staan niet op zichzelf. Sommige ontwikkelingen hangen met elkaar samen, beïnvloeden elkaar, versterken elkaar of laten een tegenbeweging zien. Een eerste selectie van trends en ontwikkelingen toetsen we aan de mate van impact en mate van onzekerheid. Juist daar waar impact én onzekerheid groot waren, daar zagen we samen met collega-strategen de meest interessante ontwikkelingen. Dan gaat het bijvoorbeeld over de wijze waarop de economie zich ontwikkelt in tijden van toenemende schaarste. Over de wijze waarop technologische ontwikkelingen en verdere digitalisering zich verhouden tot zaken als ondermijning. Of de vraag hoe overheden kunnen werken vanuit vertrouwen in een tijd waarin vertrouwen niet vanzelfsprekend is.
‘We benutten de kracht van verschillen’
In Utrecht gingen we op 23 mei aan de slag met het uitwerken van een viertal trends. De beweging naar een (andere) multipolaire wereld; de ontwikkeling in de richting van een houdbaar economisch systeem; een verschuiving naar werken vanuit vertrouwen en tot slot de signalering van de afnemende kwaliteit van ecosystemen. Dat zijn op zichzelf allemaal abstracte formuleringen. En dus lag de uitdaging erin om vooral concrete effecten te benoemen. Dat deden we aan de hand van zogenoemde ‘implicatiebomen’. Een mooie methode om met elkaar het gesprek te voeren over wat de effecten en implicaties zijn van verschillende ontwikkelingen. Sommige mensen zien vooral kansen, anderen benoemen de risico’s. Ook hierin benutten we de kracht van het verschil. Daar waar de één bijvoorbeeld bij het werken vanuit vertrouwen vooral het wenkend perspectief van zelfredzaamheid noemt, ziet een ander het risico van minder wet- en regelgeving, wat kan leiden tot minder rechtsbescherming.
Omgaan met onzekerheid
Wat we in ieder geval al tijdens onze samenwerking hebben ervaren, is het omgaan met onzekerheid. Niet alleen ten aanzien van de trends en ontwikkelingen – we weten immers niet welke trend zich in welke mate zal voordoen en wat de effecten zullen zijn – maar ook ten aanzien van het eindproduct en het gezamenlijke en interbestuurlijke proces van toekomstverkenning. We weten nog niet precies hoe de Interbestuurlijke Toekomstverkenning eruit gaat zien. En dat is in deze fase van de verkenning ook niet erg. Een volgende stap is het maken van scenario’s. Die maken we door twee grote onzekerheden te benoemen en deze op twee assen te zetten. Vervolgens ontstaat een assenkruis met vier fictieve werelden, waarin we systematisch (bijvoorbeeld via de DESTEP methode) omschrijven hoe de wereld eruit ziet. Dit zijn onze toekomstscenario’s, die we vervolgens bespreken met collega’s in het land. Vanuit verschillende overheidsperspectieven, maar vooral ook vanuit een breed gedeeld gevoel dat we hierin samen als één overheid willen optrekken.
‘Er moet sprake zijn van continuïteit, maar ook ruimte voor frisse blikken’
Op 20 juni ontmoeten strategen elkaar weer in Zwolle. We gaan uit van een mix van collega’s die er ook in Utrecht bij waren, aangevuld met collega’s uit de regio Zwolle. Zo zorgen we ervoor dat er zowel sprake is van continuïteit in de bezetting als ruimte voor frisse blikken. Op 12 september staat een derde bijeenkomst in Den Bosch op de planning en we sluiten de serie af op 10 oktober in Arnhem.
Wil je meer weten over dit initiatief om te komen tot een Interbestuurlijke Trendverkenning? Neem dan contact op met één van de leden van de kerngroep: Anne van Groningen (BZK), Sam Bogerd (BZK), Peter van den Broek (Provincie Gelderland/IPO), Henri Kool (Provincie Utrecht/IPO), Laura Huigens (Hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden), Gijs ten Berge (VNG), Jelte Bloemzaad (Gemeente Rhenen) en Femke Schaafsma (Gemeente Almere).
Voetnoten
[1] Borstlap, H. (2002) Kracht zonder macht, advies over de inrichting van de strategische functie op rijksniveau
[2] Twist, M.J.W. van, Peeters, R. en Steen, M.A van der (2007) Balanceren tussen inkapseling en afstoting. Een essay over de strategische functie bij de Rijksoverheid
[3] Arts, Gertjan en Verdaas, Co (1999). ‘Steden op koers? Strategievorming bij de lokale overheid’, Beleid en maatschappij 26 (3) 180-187. Twist, M.J.W. van, Peeters, R. en Steen, M.A van der (2007) Balanceren tussen inkapseling en afstoting. Een essay over de strategische functie bij de Rijksoverheid
