Bij leiderschap draait het om de persoon

Maar het is wel gedeeld leiderschap

Op een berg kan iedereen werken aan reflectie, maar tijdens het racen is dat verrekte lastig. Reflectie en in het bijzonder zelfreflectie is cruciaal voor leiderschap. Maar het valt niet mee om dat te doen, vooral niet als je hard aan het werk bent. Iedereen vindt reflectie belangrijk maar heeft er helaas te weinig tijd voor.

De Algemene Bestuursdienst (ABD) heeft reflectie al een aantal jaren hoog in het vaandel want het is niet vanzelfsprekend dat leiders reflecteren. Een goede leider is in staat om te reflecteren op haar of zijn zwakheden, alsmede op de sterke punten. Nu is het niet zo dat zwakke punten altijd moeten worden verbeterd of hersteld. Van premier Mark Rutte herinner ik mij een toespraak tot de ambtelijke top, waarin hij zei dat het beter is van een 7,5 een 9 te maken dan van een 5-je een 6-. Wel is het goed om je bewust te zijn van jouw zwakke punten en om open te staan voor kritiek.

Agenda voor Publiek Leiderschap, deel 7
In mijn zoektocht naar publiek leiderschap spreek ik met veel sleutelpersonen binnen en buiten de overheid. In die gesprekken doe ik veel ervaringen op, die ik omzet in een aantal observaties. Eerdere observaties plaatste ik al op platform O op 18 oktober7 november, 22 november, 28 november, 6 december en 13 december. Graag krijg ik reacties hierop om op basis daarvan een Agenda voor Publiek Leiderschap te kunnen opstellen.

In mijn gespreksronde vielen regelmatig namen van mensen die worden gezien als goede leiders van vroeger. Vaak met een zekere weemoedigheid wordt teruggekeken op mensen die hun stempel hebben gedrukt op de overheid. Meestal waren dat stevige, eigenzinnige, zelfs eigenwijze mannen die als bijna monumentale voorbeelden te berde werden gebracht. In de beschrijvingen worden meestal ook zwakheden genoemd, maar die vallen weg tegen de sterke punten. Sociale empathie was niet een kenmerk van deze leiders. En ook over zelfreflectie hoorde ik weinig. Wat blijft hangen is dat zij allen worden beschreven als authentiek en dat zij stelling durfden te nemen als dat nodig was. Maar op mijn vraag of mijn gesprekspartners deze mensen nu nog aan de leiding zagen, was het antwoord elke keer kort en duidelijk: nee.

‘Goede leiders van vroeger waren stevige, eigenzinnige, zelfs eigenwijze mannen’

Duidelijk in alle opvattingen die ik meekrijg, is dat het uitmaakt wie de leider is. Het gaat over het persoonlijke in het leiderschap. Uiteraard is ook de context belangrijk, maar uiteindelijk draait het om de persoon.
De literatuur staat bol van kenschetsen van goede leiders. Met hulp van een stapel literatuur maak ik daaruit op dat van leiders wordt verwacht: visie, bezieling, daadkracht, creativiteit, oog voor mensen, rust, zelfvertrouwen, transparantie, fouten toegeven, waardering uiten… En zo kan ik het lijstje nog wel langer maken. Van goede leiders wordt veel verwacht.

Eendimensionaal beeld
De Vlaamse hoogleraar Jesse Segers daarover in VRT NWS onlangs: ‘Vraag aan kinderen van  8, 9 jaar om een leider te tekenen en ze tekenen een gezagsfiguur die groter, sterker en mooier is dan andere figuren. Als we niet beter zouden weten, tekenen ze eigenlijk een figuur als de Amerikaanse president Donald Trump, of minstens hoe hij zichzelf ziet en zich probeert neer te zetten in de buitenwereld. Mensen die beweren snel voor richting, orde en veiligheid te zullen zorgen. Dat kinderlijk idee van leiderschap, die roep om een sterke, ego-dominante leider – weten we – wordt luider in tijden van crisis of complexiteit.’
Dit ééndimensionale beeld van leiderschap past niet meer in onze geweldig complexe wereld, waarin alles in beweging is.

‘Leiderschap is niet één blonde reus maar gaat over gedeeld leiderschap’

Het is onmogelijk dat één persoon deze toenemende complexiteit kan beheersen. Bij leiderschap gaat het om gedeeld leiderschap. Peter Bakker, oud CEO van TNT Postgroep onlangs in een interview in NRC, zegt dat hij in zijn tijd als topman de grote vraagstukken aankon met alleen de CFO (Chief Financial Officer), maar dat je tegenwoordig ook een ‘Chief Technology Officer’, een ‘Chief Sustainability Officer’ en een ‘Chief Risk Officer’ nodig hebt. En dan noemt hij nog niet eens de ‘Chief Happiness Officer’ die ik her en der zie opduiken.
Het delen van leiderschap loopt overigens vaak niet meer volgens vaste patronen. Was er zoveel jaar geleden nog sprake van vaste vormen in bijvoorbeeld raden en commissies die een blijvende samenstelling hadden en volgens vastgelegde afspraken bij elkaar kwamen, tegenwoordig is het per onderwerp of vraagstuk de vraag wie hiervoor aan zet zijn en hoe samen aan een oplossing te werken. En dat kan kris-kras door organisaties en posities heen gaan. Daarbij is het motto van een paar jaar geleden, ‘je gaat erover of niet’, niet meer aan de orde. Daarvoor zijn de opgaven te veelzijdig en complex.

Vond je dit artikel interessant? Lees alle artikelen van: Mark Frequin
Deel dit artikel

Er zijn nog geen reacties op dit artikel

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

*