Brandjes blussen of brandpreventie?

In Den Haag heeft men het druk, druk, druk. Hijgend hollend van het ene overleg naar het andere. Veelal gedreven door de ‘waan van de dag’. Met een hoog brandjesblus-achtig karakter. Vaak gekenmerkt vanuit onze poldercultuur met een flink ’50 tinten grijs’-gehalte. Om dan einde dag letterlijk bekaf met de tongen op de schoenen te constateren dat het – ondanks de goede voornemens – toch net niet is gelukt om wat strategischer te acteren. Op naar morgen, weer een nieuwe dag. In de hoop dat het dan wel wat effectiever is!

Beeld Nick Nijhuis

Herkenbaar? Klinkt als een man die door het bos loopt en een houthakker ziet die vreselijk druk bezig is met het omzagen van een imposante boom. Hoewel hij zich compleet in het zweet werkt om die boom te vellen, zorgt zijn botte zaag ervoor dat het allemaal niet erg op schiet. ‘Waarom scherp je die zaag toch niet aan,’ vraagt de voorbijganger. ‘Geen tijd, geen tijd,’ zegt de houthakker. ‘Zie je dan niet hoeveel bomen ik vandaag nog moet omzagen?’

Golden Circle
En dat terwijl iedereen weet dat geslaagde verander- of innovatietrajecten gebaseerd zijn op de bekende drietrapsraket ‘richten, inrichten en verrichten’ – in de geest van de why-what-how Golden Circle.

• Goede dingen doen. In de eerste plaats gaat het om doing the right things. Wat is onze ambitie? Welke doelen streven we na? Wat is de toegevoegde waarde die we gaan creëren? Hoe ziet het beloofde land er uit, de stip op de horizon, wat staat er als het af is?
• Dingen goed doen. Daarna gaat het om doing the things right. Hoe zetten we mensen en middelen zo optimaal mogelijk in om onze ambities te behalen?
• Dingen beter doen. Een derde aspect is het lerend vermogen. In een snel veranderende wereld is effectiviteit en efficiëntie slechts een tijdelijk verschijnsel. In feite moet ‘het systeem’ (het netwerk) permanent bezig zijn te leren en te verbeteren om effectief en efficiënt te blijven.
• Dingen laten doen. Het laatste aspect wordt steeds pregnanter: wat is onze plaats in het netwerk? Wat doen we zelf en wat organiseren we van ons af? En hoe dan?

Richting, rust en energie
Je hoeft heus geen profeet te zijn om te voorspellen dat het gezamenlijk formuleren van een stip op de horizon en een meerjarenperspectief handvaten biedt om te ontsnappen aan de waan van de dag. Want juist dat geeft kaders en richting voor de toekomst. Het helpt bij het stellen van doelen, het identificeren van acties en het monitoren van de voortgang.
Om zo zowel richting (maakt duidelijk waar we heen gaan), rust (vereenvoudigt veel taaie besluiten) als energie (verleidt velen actief te participeren) te genereren. Waarmee je door al die acties te coördineren als het ware een heuse beweging creëert.

Opgeknipt in kleine deeltjes
Leuk en aardig allemaal, maar hoe doorbreek je nu dit verstikkende patroon? Want als je geen capaciteit – en daarmee energie en inspiratie – kunt vrijmaken, dan blijf je alsmaar hangen in het hier en nu. Kip/ei dus. Daarbij kan het helpen om eerst met dezelfde bril naar het ‘grotere plaatje’ te kijken.

Als je geen capaciteit – en daarmee energie en inspiratie – kunt vrijmaken, dan blijf je alsmaar hangen in het hier en nu

Een paar trends die de oorzaak zijn van deze mêlee aan micromanagement. En dan gaat het om de bekende zaken die het kortetermijndenken in de kaart spelen: eindeloos zeuren over kosten, terwijl we al jaren in de top 10 van rijkste landen staan. Of het creëren van een schijnzekerheid van 0-risico’s, terwijl iedereen weet dat het gaat om het nemen van aanvaardbare risico’s. Zoals de Engelse dat noemen: risk appetite. Maar er is nog iets fundamentelers: we hebben in de afgelopen decennia vraagstukken en ketens opgeknipt in kleine behapbare delen met ieder hun eigen hertogdom. Ver weg van het end-to-end acteren (in termen van eindgebruiker, afnemer of burger) vanuit de bedoeling. Sterk probleemgedreven – waarmee het alsmaar complexer is geworden. Wat uitsluitend te managen is met ingewikkeld opgezet micromanagement.

Cirkel van invloed
Interessant om terug te gaan naar je eigen cirkel van invloed. Zo herinner ik me jaren geleden toen wij als Rijkswaterstaat-directeuren van tijd tot tijd een 24 uurs-sessie hadden. Om in cocreatie met elkaar innovatieve stappen te zetten. Bij de start van een van die sessies werden we geïnviteerd om aan de whiteboard inzichtelijk te maken waar we in de afgelopen maand onze energie aan hadden besteed. En wat dat dan had opgeleverd?
Om ons duidelijk te maken dat er in de uitvoering van wat je dagelijks doet veelal sprake is van Pareto’s bekende 80/20-regel – gebaseerd op de theorie dat zo’n 20 procent van de elementen van een systeem verantwoordelijk zijn voor 80 procent van de werking ervan. In lijn daarmee: 20 procent van je kostbare energie die je dagelijks investeert is goed voor 80 procent output. Maar helaas ook andersom: die resterende 80 procent genereert maar 20 procent output! Natuurlijk heeft dit hoog grote-stappen-snel-thuis-achtig gehalte, maar het zette mij in ieder geval aan het denken.

Muizenrad
En het resulteerde in de interventie die ik sindsdien hanteer om van tijd tot tijd je organisatie weer eens wat op te schudden. Gericht op het snoeien van de dode takken. En iedereen van hoog tot laag uit te nodigen om 20 procent capaciteit vrij te spelen door met voorstellen te komen om met een aantal zaken te stoppen of slimmer te organiseren. En daar dan met elkaar over in gesprek te gaan. Opdat je zo weer energie creëert om te werken aan te bedoeling.
Kort & goed: van brandjes blussen naar brandpreventie. Waarbij je meer acteert vanuit de voorkant (deze kant gaan we op, daar is het beloofde land), wat dan direct effect heeft op de energie die het runnen van de achterkant (de operatie) kost. Ver weg van het muizenrad: we hollen wat we kunnen, maar komen we ook vooruit? In de geest van de Golden Circle-goeroe Simon Sinek: ‘If you hire people just because they can do a job, they will work for your money; but if you hire people who believe what you believe, they will work for you with blood, sweat en tears.’