‘Ik roep altijd: ik ben een functioneel optimist. Ik kan niet anders, anders word je echt heel droef.’ Het is een herfstige vrijdagmiddag op het ministerie van Financiën. De gangen zijn verlaten. Bernard ter Haar, voormalig topambtenaar, publicist en bestuurder, reflecteert op de toekomst van onze publieke dienstverlening. ‘Vanuit functioneel optimisme geloof ik echt dat er mogelijkheden zijn om vooruit te komen in Nederland.’ Tamar van Steijn, projectmanager platform O, spreekt met Ter Haar over zijn bijdrage aan het Reuring!Café: De Staat van de Uitvoering vraagt om het doorbreken van de status quo.
Dit optimisme is broodnodig. Uit het rapport Staat van de Uitvoering 2024[1] blijkt dat er grote uitdagingen blijven als het gaat om complexe regelgeving en gebrekkige samenwerking tussen ambtenaren en beleidsterreinen, bijvoorbeeld in het inkomensondersteuningsstelsel. Burgers en ondernemers verdwalen nog altijd in een wirwar van regelingen, waardoor zij niet kunnen inschatten welke terugvorderingen ze kunnen verwachten. Zelfs overheidsorganisaties missen vaak het overzicht. Deze knelpunten maken duidelijk dat een doorbraak in de aanpak van deze problemen hard nodig is.
Waarom nam je deel aan dit Reuring!Café?
‘Ik heb bij SZW gewerkt als DG Sociale Zekerheid. Dan ben je opdrachtgever voor alle grote uitvoerders en kom je geregeld vraagstukken tegen die gaan over de vraag of uitvoerders hun werk nog wel goed kunnen doen. Als DG en departement—zeker na de decentralisatie—zit je er middenin. Ook heb je te maken met gemeenten die het een en ander decentraal moeten uitvoeren. Met de toeslagen was ik bijvoorbeeld een grote opdrachtgever voor de Belastingdienst. Met andere woorden, ik had de hele uitvoering dicht om me heen.’
Waarom komen we niet van de wirwar van regels af?
‘Crisisgericht en procesmatig werken onder ambtenaren is niet alleen een heel Haags verschijnsel, maar ook prevalent in de rest van het veld. Mijn grote zorg bij zo’n manier van werken is dat het denken ophoudt: maatregel A: vinkje, maatregel B: vinkje! Maar als je ondertussen niet meer kijkt naar de wereld om je heen, heb je een probleem.’
‘Ik zit nu in de commissie die de monitoring doet van de hervormingsagenda jeugd. Op zich is die monitoring een prachtig initiatief, want de jeugdzorg loopt helemaal vast: er zijn te veel jongeren die in de jeugdzorg zitten en er zijn lange wachtlijsten. Maar helaas is die hervormingsagenda gewoon een lijstje met maatregelen die je vervolgens kan gaan wegvinken. En dit soort manieren van werken zie je tegenwoordig veel.’
Hoe doorbreek je dat?
‘Terug naar de bedoeling. Dus voortdurend in de gaten houden: waar doen we dit eigenlijk allemaal voor? Ook op het laagste niveau moet je medewerkers de ruimte geven om voortdurend die vraag te stellen en er vervolgens gericht mee aan de slag te gaan.’
‘Ik zit in een denktank, Denkwerk, en we hebben een rapport uitgebracht, Publiek en effectief, het kan![2]. Met dat rapport laten we zien dat arbeidsproductiviteit in de publieke sector erg achterblijft. Dat heeft te maken met een slechte verbintenis tussen beleid en uitvoering, maar ook met het management aan de uitvoeringskant. Dat geeft de ruimte niet aan de professionals die op de vloer van de samenleving hun werk doen.’
‘De frustratie bij veel uitvoeringsorganisaties is daarom dat hun managers niet begrijpen wat ze doen. Vervolgens krijgen ze, bijvoorbeeld door een enorme verantwoordingslast, geen ruimte om over een lange termijn visie te denken. De inrichting van deze interactie moet grondig worden herzien.’
‘Flipfloppen tussen voorstellen en aanpakken is echt dodelijk’
Hoe manifesteert dit probleem zich in het inkomensondersteuningsstelsel?
‘Vanuit zowel de beleids- als uitvoeringskant wordt er binnen hokjes gewerkt, terwijl het juist cruciaal is om grensoverschrijdend te werken. Vraag je bijvoorbeeld af welke uitvoeringsorganisaties of directies er allemaal betrokken zijn bij de inkomensondersteuning van één gezin en stem met elkaar af wat er echt moet gebeuren om hen te helpen.’
Een voorbeeld. Ik heb jarenlang met een illustratie in mijn tas gelopen, gemaakt door twee medewerkers, met hoeveel instanties zich bemoeien met een relatief ingewikkeld gezin, een alleenstaande moeder met een bijstandsuitkering en twee puberende kinderen, beiden met een rugzakje. Dat waren ongeveer dertien instanties. Plus, qua inkomensondersteuning, meer dan tien verschillende budgetten. En dan het ene per week, het andere per maand, het andere per kwartaal, het andere per jaar. Toen ik het plaatje zag en mij uitgelegd werd wat er stond, dacht ik: als je dit als moeder moet kunnen managen, dan heb je [deze toeslagen, red.] echt niet nodig. Het stelsel is dus compleet onoverzichtelijk geworden.’
Er zijn verschillende oplossingen voor het inkomensondersteuningsstelsel, zoals een huishoudtoeslag en een Hogere Heffingskorting, onderbouwd met talloze rapporten. Hoe realistisch is het dat er binnenkort een definitieve oplossing wordt gekozen?
‘Op een gegeven moment moet er iemand opstaan die de knoop doorhakt. We hebben er de afgelopen zes jaar enorm op gestudeerd, er zijn tig rapporten, scenario’s en varianten. Hieruit kiezen we met z’n tienen een handig pakket en dan gaan we het plan gewoon uitvoeren. Maar dat gebeurt niet, omdat het geld kost.’
‘Bovendien, als blijkt dat de uitvoering van het plan niet helemaal goed gaat, dan heeft degene die de knoop heeft doorgehakt het gedaan. Dus die vraagt een nieuwe studie aan en over twee jaar kijken we weer verder. Maar of hij er dan zit of ondertussen iemand anders, tja…’
‘Deze hete aardappel van de toeslagen maakt iedereen echt knettergek en leidt tot een enorme schuldenproblematiek. Dus of de uiteindelijke oplossing nou een heffingskorting met verzilveringsoptie is of een negatieve inkomstenbelasting of een huishoudtoeslag of juist de individualisering van de inkomensondersteuning… Er moet iets gebeuren. Je moet het geheel in beeld brengen en zeggen: dit gaan we nu zo doen. Dan mag het ook een paar jaar draaien met kinderziektes, waarbij niet elke hiccup tot een schandaal wordt gemaakt. Zo moeten we leren denken en dat is wel een hele cultuuromslag.’
En zodra de knoop is doorgehakt, hoe betrek je de uitvoerders erbij?
‘Als het tijdspad wordt gevolgd wat ik zojuist beschreef, is dat niet zo moeilijk. Je zegt: We gaan nu met elkaar het design bepalen en daarmee gaan we aan de slag. Zo heb je ook meteen de ruimte om de uitvoerders erbij te betrekken, waardoor het niet in een soort achterkamertje bij het regeerakkoord wordt geregeld. Voor het uiteindelijk gekozen plan is dan ook een politicus verantwoordelijk, want zo werkt onze democratie.’
‘Maar dat flipfloppen tussen voorstellen en aanpakken is echt dodelijk. Op ambtelijk gebied moeten we het goede instrumentarium voor die lange lijnen en systematische aanpak laten zien. En elk maatschappelijk vraagstuk dat in de publieke dienstverlening moet worden uitgevoerd, is op de lange termijn. De uitvoering kan hierbij dus direct helpen en middelen aanreiken, zoals reparatievoorstellen die blootleggen waar alles vastloopt. Precies deze kennisuitwisseling moet veel meer gebeuren. Zeker omdat de uitvoerders de plannen uiteindelijk allemaal moeten gaan bewerkstelligen.’
Wat wil je de lezers als afsluiter meegeven?
‘We missen het lange termijn instrumentarium, en de gevolgen van dat gemis kunnen desastreus zijn. En we wachten te lang met het zetten van stappen, waardoor de schade veel groter wordt. Het vraagt moed en visie om verder vooruit te kijken dan we gewend zijn – en juist daar ligt de kern van de oplossing.’
Voetnoten
[1] ICTU-SvdU-2024-V19-spreads-drukwerk.indd (overheid.nl).
[2] publiek_en_effectief.pdf (denkwerk.online).
Geef een reactie