Leiderschap op de agenda

En een Agenda voor leiderschap, deel 2

Nederland heeft een stabiele en voorspelbare overheid. Dat is belangrijk voor het welbevinden van burgers en voor het doen van investeringen door bedrijven. Van minister Stef Blok hoorde ik eens dat hij aan zalen met ondernemers uitlegde dat bedrijven in diverse landen niet zo heel erg verschillen. Bedrijven in bijvoorbeeld Italië en Nederland lijken op elkaar. Maar het grote verschil zit hem in de overheid. In Nederland is die betrouwbaar en zijn de overheidsmensen integer. Bij publiek leiderschap gaat het om voorspelbaarheid en om betrouwbaarheid! En dat is in Nederland een sterk merk.

Op 18 oktober plaatste ik mijn eerste observaties over publiek leiderschap op platform O. Daarbij gaf ik aan dat ik daarna regelmatig een vervolg zou geven aan de observaties die ik opdoe in mijn zoektocht naar publiek leiderschap. Hieronder deel 2. Ook hieraan verbind ik het verzoek om erop te reageren. Observaties en reacties zullen de basis vormen voor de agenda voor leiderschap.

Daar horen wel twee kanttekeningen bij: ook in Nederland zijn er voorbeelden van niet-integer handelen en momenten van een niet altijd betrouwbare overheid. Het is dus een blijvende opgave om ons daarvan bewust te zijn. En net als Ajax is de Nederlandse overheid een sterk merk. Alleen, Ajax heeft ervaren dat de club het wel goed deed, maar dat buitenlandse clubs niet stil zaten en beter waren geworden. Ajax heeft daarom meer moeten investeren in goede voetballers en in het systeem. Deze opgave is er ook voor de Nederlandse overheid: investeer permanent in publiek leiderschap.

Meer ruimte
Om ingewikkelde vraagstukken goed aan te kunnen pakken, is meer ruimte nodig. Meer ruimte om samen met verschillende partijen zowel de problemen goed te doorgronden als om oplossingen te treffen. Of dit nu gaat om de toenemende vraag naar mobiliteit of om een preventieaanpak in de zorg, in alle gevallen is ruimte nodig om met maatschappelijke partners problemen te begrijpen en oplossingen af te spreken. Mariëtte Hamer, voorzitter van de SER, pleitte onlangs in dat verband voor meer maatschappelijke akkoorden bij grote systeemveranderingen, zoals de energietransitie, digitalisering en de omslag naar een circulaire economie. Zij constateert dat het niet gemakkelijk is voor politici om daar mee om te gaan. Volgens haar schuurt het huidige bestuursmodel. In de formule van de Deltacommissaris is daarbij een goede ervaring opgedaan: een langjarige aanpak om de druk van het water te weerstaan.
Niet alleen bij min of meer unieke transitievraagstukken, maar ook bij de min of meer gestandaardiseerde uitvoering van regulier beleid is ruimte nodig. Met enige regelmaat is aan de orde of uitvoeringsorganisaties juist dichter bij de politiek moeten zitten of juist verder weg. Na enkele incidenten wordt een organisatie meestal dichter bij de politiek getrokken. Maar het is de vraag of uitvoering niet beter kan plaatsvinden zonder onderwerp te zijn van dagelijkse politieke hectiek.

‘Bij publiek leiderschap gaat het om voorspelbaarheid en betrouwbaarheid’

De ruimte wordt echter kleiner. Door politieke drukte wordt de ruimte voor ambtelijk leiderschap kleiner. In de politieke arena is sprake van toenemende spanning, van meer urgentie en van een sterkere afrekencultuur. Daarmee is meer aandacht voor incidenten, inclusief de intense aandacht van media die daarmee gepaard gaat. Ministers en wethouders staan onder druk. En die druk vraagt alle aandacht van de ambtelijke organisatie.
Ministers in Nederland staan in vergelijking met hun collega’s in andere landen opvallend veel in de Kamers uit te leggen wat zij aan het doen zijn. De Kamers zitten ook boven op alle bestuurshandelingen. Nog niet zo lang geleden was het ‘een ding’ dat veel afstemming plaatsvond in het Torentje; het zogenaamde Torentje-overleg dat altijd werd ontkend. Tegenwoordig wordt samen met leden van de Kamer door ministers gestuurd in gedeelde stuurcabines, zoals in het cockpitoverleg voor het Klimaatakkoord.

Platter en hiërarchischer
Overheidsorganisaties worden tegelijk ‘platter’ en ‘hiërarchischer’. Het is enerzijds ‘einde aan de hiërarchie’ en anderzijds ‘lang leve de hiërarchie’. Overheidsorganisaties bestaan in het algemeen uit zeer intelligente en zeer energieke mensen, die gedreven zijn om de publieke zaak te dienen. Het zou buitengewoon dom zijn om al deze slimheid en energie kort te houden en te strak aan te sturen. Daarbij is het door de opkomst van sociale media onvermijdelijk dat medewerkers goede antennes hebben die opvangen wat er speelt in de samenleving en wat nodig is. Van medewerkers wordt verwacht dat zij aanspreekbaar zijn door burgers en bedrijven en ook dat zij handelend optreden. Bij soldaten te velde is dat bij uitstek zichtbaar; volbehangen met sensoren en camera’s en voorzien van wapens kunnen zij zelf inschatten wat nodig is en kunnen handelend optreden.
Tegelijk worden overheidsorganisaties de politieke schoorsteenpijp ingezogen. Door de politieke druk op ministers of wethouders wordt eerst de ambtelijke top de schoorsteen ingezogen en vervolgens ook nog een groot deel van de rest van de organisatie. In de vaker voorkomende politieke consternatie worden oekazes en vragen de organisaties in geslingerd die opeens prioriteit krijgen en de organisatie stevig bezighouden. Het leidt tot meer hiërarchie in de aansturing. En in deze context worden ‘stafjes’, kabinetten en ‘bontkragen’ ook belangrijker, die gaan meesturen in de hiërarchie.

Veelkleurigheid: ja/nee?
‘Als binnen de overheid wordt gezegd “we willen meer kleur zien”, dan wordt bedoeld meer blauw.’ Met deze quote in mijn boekje Knipoogwijsheid wilde ik aangeven dat  alles heel voorzichtig is geworden bij de overheid. Risico’s worden gemeden en alles moet worden gecontroleerd. En blauw staat voor ‘control en planning’ en is nu de gewenste kleur.
Het geestige is dat het ‘kleuren-denken’ juist stelt dat mensen verschillen en dat ook  overheidsorganisaties sterker worden door samengesteld te zijn uit een mix van mensen met verschillende kleuren.
Er bestaan verschillende kleurentests om uit te vinden welke kleur bij je past. Zo werkt het Discovery Insight Team (DIT), met dank aan het gedachtengoed van Carl Jung, met vier kleuren en werken Leon de Caluwé en Hans Vermaak met vijf kleuren. Bij De Caluwé/Vermaak staat rood voor sociaal, blauw voor structuur, groen voor leren, geel voor macht en wit voor filosofisch. Bij DIT staat rood voor wilskrachtig, blauw voor nauwkeurig, groen voor zorgzaam en geel voor expressief. In beide gevallen staat blauw voor voorzichtig en planmatig en in control. Bedoeling van de kleurentests is waardering voor andere persoonlijkheden, maar de praktijk is dat andere kleuren veelal niet op prijs worden gesteld. Bij rondjes na afloop van gezamenlijk kleurentests zie je vaak verontschuldigend gedrag, als blijkt dat een persoon de typering ‘macht’ of ‘soft’ krijgt. terwijl dat voor een team heel goed kan zijn.
Nu wil ik niet blijven hangen in het ‘inkleuren’ van ambtenaren. Maar punt is wel dat de kans op het aannemen van mensen met dezelfde eigenschappen en competenties is toegenomen. Mijn gesprekspartners wijzen op het risico van reproductie. Dat wil zeggen dat veilige beslissingen worden genomen en mensen worden aangenomen die op eenzelfde golflengte zitten. Daar wordt de overheid niet sterker van.

Vond je dit artikel interessant? Lees alle artikelen van: Mark Frequin
Deel dit artikel

Er is 1 reactie op dit artikel

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

*

    ">Leon Klinkers

    Over kiezen voor een aanpak, geleidelijkheid en leren in complexe vraagstukken

    In het tweede deel over leiderschap op de agenda zijn kanttekeningen geplaatst over voorspelbaar en betrouwbaar. En die voorspelbaarheid en betrouwbaarheid komt ook terug in een keuze van een veranderaanpak, en daar hoort ook geleidelijkheid bij. Soms moet je tempo maken, de leiding nemen, behoorlijk snijden en reorganiseren. Dat is een heel andere aanpak dan stap voor stap leren van eerdere stappen. Dat vraagt geleidelijkheid. Een essentie van leiderschap die vaak vergeten wordt. Dat laat onverlet dat de keuze voor de veranderaanpak telkens begint bij de situatie goed kennen en bewust zijn wat je vertrekpunt is.

    In complexe situaties is het ‘niet weten’ deel van aanpak. Want als je de oplossing al weet, dan valt het vraagstuk eerder in de categorie: vraag – antwoord of probleem – oplossen. Dat noemen we ook wel: eerste orde leren. Dit soort vraagstukken kunnen experts heel goed oppakken. Vaak zijn de vraagstukken eerder puzzels waarbij je een niet werkend onderdeel uit een vliegtuig opspoort, repareert en dit element vervolgens weer terugplaatst zodat het vliegtuig het weer doet. Dat zijn tweede orde leervraagstukken. Puzzeltjes dus. Derde orde leren komen we tegen in complexe situaties want als je de oplossing al zou weten van klimaatadaptatie, jeugdzorg of duurzame landbouw, kun je ook een aantal experts bij elkaar zetten die met kant en klare oplossingen komen. Nee, dit zijn eerder mayonaise vraagstukken, want je weet ‘het’ gewoon nog niet en alleen puzzelen is ook niet het geëigende proces. Het gaat veel meer over samenwerken over de grenzen van organisaties heen.

    In de literatuur worden mayonaise vraagstukken gedefinieerd als stelselvraagstukken waarbij er zo’n sterke interconnectiviteit tussen de elementen is, dat je de elementen niet meer als afzonderlijke elementen kunt herkennen en vervormd zijn. Vergelijk het met mayonaise. Daar zijn de elementen olie, azijn, mosterd en eidooiers, na met beleid te zijn gehusseld, getransformeerd tot mayonaise en de losse elementen niet meer herkenbaar zijn, zoals dat bij het voorbeeld van de vliegtuigonderdelen wel nog het geval is. Dat vraagt om een andere aanpak, een transformatieve aanpak en geleidelijkheid (Uhl-Bien & Arena 2017). Dat zien we ook in de jeugdzorg. Daar hebben gemeenten die stap voor stap leren, werken vanuit een visie en geleidelijk stappen zetten, het beter voor elkaar dan regio’s en gemeenten die shock gewijs veranderen, waardoor, om maar eens in de ei-varianten te blijven, het hele stelsel van de leg raakt en veelal een jaar duurt voordat iedereen op elkaar is ingespeeld (om het verband met de Ajax parallel in het artikel van Frequin te leggen).

    Deze aanpakken vragen ook om diversiteit. Frequin haalt de kleuren aan van Insights discovery. Want diversiteit in teams vergroot de sterkte en vermogen van het team. Binnen de overheid zijn twee mooie voorbeelden die heel bewust in de teamsamenstelling gebruik maken van deze Insights, zoals Gateway en Delta reviews. Een Gateway is een collegiale peer toetsing bij belangrijke momenten (mijlpalen) van programma’s of projecten, die in één week wordt uitgevoerd en waarbij steeds een wisselend team van vier peers wordt samengesteld. Inmiddels bestaat deze leer-community binnen de overheid 10 jaar.

    Meer lezen zie ook: https://www.bureaugateway.nl/bureau-gateway/publicaties of https://www.ubrijk.nl/producten-en-diensten/d/delta-review

    11 nov 2019