Ministersploeg is geen crisisteam


We zijn een jaar onderweg en kunnen helaas niet anders dan concluderen dat het kabinet ernstig tekortschiet in de crisisaanpak. De coronacrisis is onmiskenbaar complex, maar juist dan verwacht je een consistent en slagvaardig leiderschap en geen zwalkend beleid, waarbij het lijkt of onze roergangers achterstevoren op de fiets zitten. Tunnelvisie, een onnavolgbare routekaart, een haperend test- en vaccinatieprogramma, het alleen maar sturen op besmettingscijfers en IC-opnames, een willekeur aan maatregelen en een gebrek aan visie en strategie illustreren dit. Tel daarbij op dat het kabinet alle vormen van tegenspraak vanuit de samenleving negeert, dat oeverloze Kamerdebatten de crisisaanpak verlammen en dat na de zomer van vorig jaar de nationale crisisstructuur niet meer is geactiveerd. Dan rijst de vraag of onze ministersploeg wel berekend is op deze loodzware taak.

‘Het gebruikelijke polderen conflicteert met effectief leiderschap in crisissituaties’

Onder tijdsdruk, stressvolle omstandigheden, maximale media-aandacht en specifieke wet- en regelgeving zijn ministers verantwoordelijk voor het crisismanagement. Iets wat zij niet gewend zijn en dat ongemakkelijk voelt. Bestuurders polderen doorgaans en nemen veel tijd voor besluitvorming en dat conflicteert met effectief leiderschap in crisissituaties. Ook voor de premier is het ondoenlijk deze crisis goed te leiden, gelijktijdig het land te besturen, in Europa zijn rol te vertolken en invulling te geven aan de VVD-verkiezingscampagne. Je moet als crisismanager met je team namelijk 24/7 gefocust zijn op de coronacrisis. De samenleving verwacht dat ook. Bovendien zijn de ministers niet opgeleid tot crisismanager en voor trainingen en deelname aan oefeningen hebben zij doorgaans geen tijd. En hier geldt het adagium: ‘iets dat je zelden doet, doe je zelden goed’. Dat zie je ook terugkomen in de onzekere crisiscommunicatie en het blindelings vertrouwen in het OMT, waarbij wetenschappelijke experts in deze crisis op een te groot voetstuk worden geplaatst.

In de praktijk blijkt dat het in de bestuurlijke leiding en coördinatie van crises vaker misgaat. Dat komt voornamelijk doordat de Haagse crisisaanpak wordt gepolitiseerd en gejuridiseerd, waarbij de menselijke maat verloren gaat. De toeslagenaffaire en de aardbevingsproblematiek hebben dat onomstotelijk aangetoond. Met regelmaat leidt dat na onderzoeksrapporten tot een vroegtijdig vertrek van een minister of zelfs het aftreden van het gehele kabinet. Dat is niet zo verwonderlijk, omdat crisisbeheersing een vak is dat je er niet zomaar even bijdoet. Het vereist specifieke vaardigheden, kennis en vakmanschap en daar moet je als bestuurder goed voor zijn toegerust. De doorsneeminister voldoet niet aan dit profiel en wordt daar ook niet op geselecteerd. Daar komt nog bij dat in deze fase van de pandemie de verkiezingsretoriek tot ernstige verdeeldheid binnen het crisiskabinet gaat leiden. En dat zal het wantrouwen van de bevolking alleen maar doen toenemen.

‘Laat de aansturing van een nationaal crisisteam over aan een ervaren crisismanager’

Daarom lijkt het verstandig de ministersploeg bij toekomstige nationale crises niet meer met deze complexe taak te belasten. Laat de aansturing van een nationaal crisisteam over aan een ervaren crisismanager die dat team zelf samenstelt al naar gelang de aard en omvang van de crisis. In het bedrijfsleven is dat heel normaal. Een gepokt en gemazelde emergency manager heeft mandaat in de crisisaanpak en de bestuurder wordt als instrument binnen die operatie ingezet. Juist omdat crisissituaties steeds complexer worden, vereist het leiderschap een hoge mate van kwaliteit en professionaliteit. Dat mag niet worden onderschat; het kan (extra) slachtoffers bij een crisis voorkomen. We leren blijkbaar ook niet van ervaringen uit het verleden. Bij de millenniumproblematiek in 1999 werd een multidisciplinair platform samengesteld onder leiding van voormalig Philips topman Jan Timmer. Een team met deskundigen uit het bedrijfsleven, topambtenaren van betrokken departementen en specialisten van kenniscentra. In dat platform werden de kabinetsbesluiten voorbereid. Een mooi voorbeeld van een professionele publiek-private samenwerking die als een geoliede crisisorganisatie functioneerde en die nu node wordt gemist.

Platform O bestond in 2020 5 jaar. Aangezien er in deze vijf jaar veel is veranderd, zijn wij benieuwd naar de mening van onze lezers, zodat wij de kwaliteit en het leescomfort voor u kunnen vergroten. Vul hier de vragenlijst in over platform O.

Vond je dit artikel interessant? Lees alle artikelen van: Gert-Jan Ludden
Deel dit artikel

Er zijn nog geen reacties op dit artikel

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

*