Rijksoverheid heeft new public entrepeneur nodig!

Wie durft?

Nu de rijksoverheid het oplossen van verschillende maatschappelijke vraagstukken heeft gedecentraliseerd naar de gemeenten, kan ondernemerschap opnieuw van meerwaarde zijn, betoogt Wil Peters. Bestuurders in het sociale domein moeten investeren in de ontwikkeling van de new public entrepreneur, zegt hij: een manager waarin kennis, kunde, houding en gedrag van traditionele publieke managers en ondernemers gecombineerd zijn.

Vanuit het idee dat de lokale overheid beter in staat is oplossingen te vinden voor maatschappelijke problemen omdat ze dichter bij de burgers staan, hevelt de rijksoverheid steeds meer taken over naar gemeenten. Zo regelt de Participatiewet dat gemeenten veel meer mensen aan werk moeten helpen. Omdat er weinig geschikte vacatures zijn proberen gemeenten nieuw werk te creëren. Helaas zijn gemeentelijke organisaties doorgaans niet ingericht op het creëren van nieuw werk. Daardoor blijven de resultaten beperkt en is er eerder sprake van verdringing van bestaande banen. De bestaande aanpak werkt dus niet. Welke rol spelen managers daarbij? Vragen nieuwe situaties niet om een nieuw soort manager? Wellicht dat ondernemers gemeenten kunnen inspireren.

Rechtsmatigheid
Wat is de status quo? De gemeentelijke activiteiten in het sociaal domein zijn momenteel georganiseerd volgens principes die sterke overeenkomst vertonen met het traditional public management, dat hoort bij een overheidsbureaucratie: een formele hiërarchische structuur waarin elke laag de onderliggende laag instrueert en controleert. In een overheidsbureaucratie stuurt de publieke manager de uitvoering van de taken volgens de regels van de wet. Om willekeur te voorkomen wordt deze traditional public manager in de uitvoering weinig ruimte geboden voor ondernemerschap en innovatie.
Anderzijds zijn er elementen van het New Public Management (NPM). Uitgangspunt is dat de publieke sector het beste als een onderneming kan worden geleid. Schneider et al (1995) noemen de nieuwe publieke managers bureaucratic entrepreneurs. Vanuit hun perspectief is de burger een klant, het resultaat leidend en zijn de gewenste maatschappelijke effecten een optelsom van (deel)resultaten.
De manager in het sociale domein is dus een mengvorm van de traditional public manager en de bureaucratic entrepreneur, maar de kenmerken van de traditional public manager overheersen door de sterke focus op de rechtmatigheid van diens handelen. Deze manager heeft geen zeggenschap over de opgedragen taken zelf en beoogt slechts deze taken goed uit te voeren.

Risico’s
Wat kan in deze situatie de meerwaarde van ondernemen zijn? Een ding is duidelijk: Private entrepreneurschip in zuivere vorm is niet de oplossing. Vanzelfsprekend kunnen de drijfveren en kwaliteiten van ondernemers om op maatschappelijke wensen en noden in te spelen de publieke sector verder helpen. Maar ondernemen kent ook risico’s.
In de publieke sector zijn voldoende voorbeelden bekend van uit de hand gelopen ondernemerschap met grote sociale en financiële problemen tot gevolg: Vestia, Amarantis, Licom en Estro. In hun focus op nieuwe markten en dito verdienmodellen verloren de publieke managers het zicht op de primaire verantwoordelijkheid van hun organisaties: het uitvoeren van een publieke opdracht met belastinggeld.

Verschillen
Nieuwe situaties vragen om een nieuw soort manager. Het profiel van deze manager past niet bij de traditional public manager of de bureaucratic entrepreneur maar ook niet bij de private entrepreneur. Schneider et al (1995) introduceren het profiel van de public entrepreneur. Het profiel is gebaseerd op een combinatie van competenties van de bureaucratic entrepreneur en de private entrepreneur. Denhardt en Denhardt (2007) schetsen dit profiel aan de hand van zeven principes:

  • dien burgers;
  • zoek legitimatie;
  • waardeer burgerschap en maatschappelijke waarde boven ondernemerschap;
  • denk strategisch, handel democratisch;
  • onderken de complexiteit van verantwoording;
  • dien in plaats van stuur;
  • waardeer mensen, niet hun productiviteit.

In tabel 1 zijn de kenmerken van de drie entrepreneurtypes aan de hand van deze principes in beeld gebracht. Dit overzicht maakt helder hoe de public entrepreneur zich verhoudt tot de bureaucratic en de private entrepreneur.

Bureaucratic entrepreneur

Tabel 1. Kenmerken entrepreneurtypes aan de hand van de principes van Denhardt en Denhardt (2007)

Elk type ondernemer heeft zo zijn eigen competenties en kwaliteiten. Belangrijk is dat bestuurders in het sociale domein zich bewust zijn van deze verschillen en investeren in de ontwikkeling van een profiel voor wat ik de new public entrepreneur noem: de publieke manager die de complexe en weerbarstige vraagstukken waar de publieke sector vandaag de dag voor staat, voorziet van een adequaat antwoord. Hij of zij handelt bij de uitvoering van de nieuwe aanpak op basis van democratisch gelegitimeerde principes. Praktisch betekent dit een profiel waarin kennis, kunde, houding en gedrag van meer traditionele publieke managers en ondernemers gecombineerd zijn. Denk hierbij aan politieke sensitiviteit voor het creëren van draagvlak van veel onderling zeer verschillende stakeholders, samenwerkingsgerichtheid, risicotaxatie, kansgerichtheid, visie op klanten en moraliteit.

Tot slot
Zelf ben ik ondernemer en werk ik inmiddels al weer tien jaar in het publieke domein. In de praktijk heb ik ervaren dat het slagen van de new public entrepreneur mede afhankelijk is van de kwaliteit van samenwerking met bestuurders en meer traditioneel ingestelde publieke managers. Het afstemmen van houding en gedrag op de publieke opdracht en diepgaand kennis nemen van elkaars leefwereld is de sleutel om kunde te ontwikkelen die leidt tot een vruchtbare samenwerking.
Met vallen en opstaan heb ik geleerd dat het ontwikkelen van mijn eigen kennis, kunde, houding en gedrag het meest bepalend is voor de ontwikkeling van een succesvolle samenwerking met bestuurders en traditionele publieke managers. Zoals in het ontwikkelen van kennis over het politieke handwerk en de rol die ambtelijke organisaties daarin spelen als basis voor oordeelsvorming. Maar ook heel praktisch leren hoe een besluitvormingsproces in een politieke omgeving werkt; de rol van de ambtenaren, de wethouders en de raad. Leren hoe onze democratie functioneert.
De inzet begint echter bovenal bij de daadkracht van zittende bestuurders. Zij zijn aan zet om een nieuw profiel voor de new public entrepreneur op te stellen, mensen te selecteren aan de hand van dit profiel en te sturen op een vruchtbare samenwerking tussen alle betrokkenen. Dit vraagt moed. Wie durft?

Vond je dit artikel interessant? Lees alle artikelen van: Wil Peters
Deel dit artikel

Er zijn nog geen reacties op dit artikel

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

*