Er wordt mij vanuit mijn RIC-voorzittersrol nog wel eens gevraagd hoe je in je organisatie een succesvol innovatieklimaat kunt realiseren. Waarin er niet alleen wordt gesproken over innovaties – in PowerPoint kan immers alles – maar ze daadwerkelijk worden opgeschaald. In productie genomen dus. Gericht op het creëren van publieke waarde. Wat is daar dan voor nodig en in welke volgorde? Maar belangrijker: heb jij als innovator voldoende guts om dat actief te delen met je bovenbazen? Opdat zij zo inzien dat zij als top het patroon kunnen doorbreken!
Beeld: Pexels
Zonder betweterig te zijn zou ik teruggaan naar de basis, gebaseerd op proven technology, uit de bekende ‘start with why’ Golden Circle-schatkamer van Simon Sinek:
- Richten: een helder en gedragen toekomstbeeld waar je straks staat als organisatie – over zeg 5 of 7 jaar. Uitgedrukt in termen van waardecreatie en positionering binnen het ecosysteem.
- Inrichten: netwerkleiderschap – meer dan 90% van de innovaties komen tot stand tussen organisaties. Door intensief samen te werken tussen de 4 O’s (overheden, ondernemers, onderwijs- en kennisinstellingen en omgeving) gericht op het operationaliseren van dat hogere doel. Vanuit een professioneel opgezette coalition of the willing gebaseerd op actief stakeholdermanagement.
- Verrichten: wie ligt er wakker van? Wie heeft binnen het senior-management de chief innovation officer portefeuille? Hoe wordt er gestuurd op succesvolle innovaties? Waar worden de besluiten genomen over het gasgeven, het bundelen of het stoppen van innovatieinitiatieven? En hoe versterken lopende innovaties elkaar in een samenhangende portfolio gekoppeld aan die geselecteerde strategische doelen?
Een organisatie die zich de toekomst niet kan voorstellen, maakt die toekomst niet mee[1]
Het runnen van de shop is één, maar het hebben van een beeld waar de tent straks staat is twee. Vanuit de rust om met elkaar te reflecteren op de toekomst. Niet te denken in kosten en risico’s [2], maar in toekomstige benefits en investeringen. Want – zo leert de ervaring – het gezamenlijk formuleren van een stip op de horizon en een meerjarenperspectief [3] biedt een handvat om te ontsnappen aan die waan van de dag: het geeft kaders en richting voor de toekomst. Biedt helderheid over de positionering in een samenhangend ecosysteem. Het helpt bij het stellen van doelen, het identificeren van acties en het monitoren van de voortgang. Om zo zowel energie (verleidt velen actief te participeren), richting (maakt duidelijk waar we heen gaan), rust (vereenvoudigt veel taaie besluiten) en rolzuiverheid (helderheid over de rol in de keten) te genereren. Waarmee je door al die acties te coördineren als het ware een beweging creëert.
Spreekt voor zich dat de scherpte van dat toekomstbeeld een directe relatie heeft met het toepassing ervan. In de geest van de Amsterdamse wethouder Jan Schaefer (‘in gelul kun je niet wonen’). Maak het concreet, stel heldere doelen, kies en laat een duidelijke ambitie doorklinken. En kwantificeer dat toekomstbeeld om te voorkomen dat je vast blijft zitten in een te hoog wereldvredegehalte. Bijvoorbeeld middels een valuecase waarin die toekomstige benefits zijn gekwantificeerd.
Kijk niet omhoog, maar om je heen
In onze complexe wereld kan geen enkele organisatie het alleen. Kijk maar naar onze grote opgaven op vlak van klimaat, energie, mobiliteit, woningbouw of asiel. Allemaal interdepartementaal van karakter. Niet zo gek dus dat meer 90% van dit type systeeminnovaties tot stand komen tússen organisaties – waarbij techniek overigens in een kwart van de gevallen de échte driver is. Vanuit een verbindende overheidsrol waarbij we een appèl doen op verantwoordelijkheid. Vanuit processen door alle lagen van de institutionele orde heen, end-to-end van opzet. Redenerend vanuit de burger. Netwerkgeoriënteerd dus. Waarbij je niet omhoogkijkt, maar om je heen. Haaks op het traditionele top-down acteren gedomineerd door ministeriele verantwoordelijkheid of ‘de-minister-uit-de-wind-houden’. Want netwerkleiderschap betekent met de pet in de hand op zoek gaan naar een coalition of the willing. Gebaseerd op wederkerigheid: de beste driver voor samenwerking is eigenbelang, maar wél vanuit een gemeenschappelijk hoger doel. Gericht op het elkaar versterken. Zónder de baas te willen spelen. Zoals Harry S. Truman ons leerde: ‘it’s amazing what you can accomplish if you don’t care who gets the credits’.
Wie ligt er wakker van?
Reguliere overheidsorganisaties worden hoofdzakelijk gestuurd op kosten en op risico’s. Terwijl innovaties om een totaal andere vorm van sturing vragen. Vanuit investeringen en aanvaardbare risico’s. Mét ruimte, vanuit regelvrije of regelarme zones. Waarin je kunt experimenteren in living labs of proeftuinen. Met een cultuur die falen niet stigmatiseert, maar als onderdeel van het leerproces. Vanuit een gezonde wisselwerking tussen denken en doen. Waarin je niet je energie hoeft te besteden aan het springen door een mêlee aan interne bureaucratische hoepels. Om zo te voldoen aan het opgelegde keurslijf wat bedoeld is voor het reguliere voorspelbare/maakbare proces. En dat gaat alleen lukken als er een bovenbaas [4] dit ook wil. Begrijpt wat er nodig is om succesvol te kunnen innoveren. Die een professionele verbinding heeft met de vloer om zo gave kansrijke ideeën tot wasdom te laten komen. Die daar zélf ook een rol in pakt. Niet alleen vanuit mede-eigenaarschap, maar ook activiteiten vervult op het niveau waarvoor de top is besteld. Zoals het leveren van een bijdrage aan de totstandkoming van een gedragen visie, het voeren van gesprekken op topniveau met stakeholders, het ruimte geven aan regelarme zones of het met verve toelichten de ‘why’ aan de ketenpartners. Dan heb je gewoon een chief innovation officer nodig – iemand die vanuit het hoogste managementgremium die rol met verve en commitment vervult. Anders gezegd: iemand die er óók wakker van ligt.
Verbinding met de business
Interessant om vanuit die bril eens een kijkje te nemen in de keuken van organisaties als ING of Port of Rotterdam. Schitterende voorbeelden van hoe men daar vanuit een samenhangende innovatieportfolio nieuwe initiatieven succesvol managet. Adequaat gekoppeld aan de strategische lange termijn prioriteiten van de tent. Om zo de verbinding met de business te borgen. En periodiek getoetst door een heuse innovationboard. Voorgezeten door de chief innovation officer zélf. Die als lid van het hoogste managementgremium niet alleen doorzettingskracht heeft, óok de beschikbaarheid van voldoende budgetten/resources. Om zo business-wise te kunnen kiezen: op deze innovaties focussen we, dit bundelen we en hiermee stoppen we.
Opgeven van eigen autonomie
Er wordt veel gesproken over ‘werken vanuit de bedoeling’. Dat klinkt uiteraard allemaal prachtig. Maar dat betekent bottomline wél dat je je eigen koninkrijk ondergeschikt maakt aan waardecreatie [5]. Want dáár gaat het bij innoveren om. Niet om je eigen hiërarchische Hertogdom in stand te houden (‘our top-down pyramid style of management is a very old concept borrowed from centuries of war and monarchies’), maar om met elkaar gelijkwaardige stappen te zetten. Om zo dat inspirerende toekomstbeeld te kunnen verzilveren. Vanuit de gezonde ambitie dat ons land in 2040 ook nog fier pronkt in die top10 van rijkste en gelukkigste landen. Want zeg nou zelf, dát zou toch onze gezamenlijke innovatiemissie moeten zijn?
[1] managementgoeroe C.K. Prahalad
[2] Succes ligt in het verlengde van vergissingen! – Platform O
[3] Brandjes blussen of brandpreventie? – Platform O
[4] Kleuren buiten de lijntjes: waar zijn onze bovenbazen? – Platform O
[5] Sturen op waarde – Platform O
Geef een reactie