Eén van de assets van ons land is onze lage staatschuld; helemaal in relatie tot de ons omringende landen. Maar de financiële gedrevenheid in de opzet van ons overheidsdenken is inmiddels zodanig uit balans geraakt dat besluiten gebaseerd op kostengedrevenheid en risicomijdendheid de overhand hebben. Veelal ten koste van maatschappelijke of strategische waarde. En vanwege die sterke focus op het volgende financiële jaar leidt dat in de regel tot kortzichtige beslissingen.
Beeld: Pexels
Juist dat denken remt systeeminnovaties geweldig. Terwijl dat nu zo relevant is om onze toekomstige welvaart te waarborgen, dwars door al die Haagse muren heen. Valuecases kunnen daarbij een geweldig hulpmiddel zijn. Gericht op het doorbreken van verkokerd denken en op het inzichtelijk maken van toekomstige collectieve waarde. Waarbij impact wordt gemaakt, vanuit de bedoeling. Voorzien van een gezonde Hollandse koopmansgeest, passend in een langetermijnvisie. Ver verwijderd van die verstikkende kruideniersmentaliteit.
Wat door tal van toonaangevende rapporten (Draghi, Wennink) ook wordt benadrukt: het wezenlijke belang van gericht investeren in de toekomst. Maar omdat baten van overheidsinvesteringen nog nauwelijks worden meegenomen in ramingen, blijven we langetermijninvesteringen onvoldoende waarderen. Daarbij nog vaak belemmerd door een verkokerde financieringssystematiek – waarbij de benefits niet ten gunste komen van de partij die de kosten maakt – of de heersende dominantie van ministeriële verantwoordelijkheid.
Penny wise, pound foolish
Bij de start van kabinet-Schoof werd sier gemaakt met de beheersing van de instroom van internationale studenten: een nettowinst voor de schatkist van 293 miljoen euro. Jawel! Maar CPB-berekeningen lieten zien dat internationale studenten Nederland op termijn juist veel meer kunnen opleveren: twee tot tien keer zoveel als de genoemde nettowinst voor de schatkist. Daarbij zijn de indirecte voordelen van internationaal talent voor onze technologiepositie nog niet eens meegerekend.
Tweede voorbeeld is de bezuiniging op het Nationaal Groeifonds (NGF) om zo de brandstofaccijnzen te kunnen verlagen. Op papier was dit ‘dekking’: een netto nul-effect op de Nederlandse overheidsfinanciën. Maar door de NGF-bezuiniging gingen investeringen in onderzoek en innovatie – essentieel voor onze groei en ons concurrentievermogen – in rook op.
Derde voorbeeld zijn verkeersboetes. De Wet kwaliteit incassodienstverlening (Wki, 2024) beschermt burgers beter tegen oneerlijk incassogedrag: dienstverleners mogen geen buitensporige kosten meer rekenen. Wie zich niet aan de regels houdt, riskeert een boete of kan zijn registratie verliezen. Maar omdat de overheidsincassobevoegdheden zijn vastgelegd in andere wetten, valt de overheid zelf buiten de Wki. Wat bij verkeersboetes leidt tot heftige situaties. Betaal je een boete niet op tijd, dan volgt een aanmaning van vijftig procent, terwijl een gewone incasso is gemaximeerd op vijftien procent. Betaal je daarna nog steeds niet, dan verdubbelt het bedrag. Waarmee het CJIB in de twijfelachtige top drie van grootste schuldeisers staat met 130.000 burgers met problematische schulden rechtstreeks gerelateerd aan verkeersboetes. Met een enorm stapelingseffect: zo laat een IBO-rapport zien dat schuldenproblematiek de samenleving jaarlijks 8,5 miljard euro kost (uitval op het werk, zorg en schuldhulpverlening).
Laatste voorbeeld is de bekostiging van geneesmiddelen. Wat gaat over serieuze bedragen: 8 miljard euro, waarvan 2,6 miljard euro aan dure intramurale geneesmiddelen (jaarlijkse prijsstijging 8%) en 5,4 miljard euro aan extramurale geneesmiddelenzorg. Daarbovenop besteden ziekenhuizen nog een bedrag van 0,5 miljard euro aan goedkopere geneesmiddelen. Alles in dit vraagstuk is gericht op kostenbeheersing. Aandacht voor preventie en een totaalbenadering (gezondheidswinst, productiviteit, krapte op de arbeidsmarkt) blijft achter, ook omdat deze zaken vaak indirecte positieve gevolgen hebben die lastig zijn uit te drukken in financiële baten. Denk aan de preventie van obesitas en diabetes die elders in de keten tot enorme toekomstige benefits kunnen leiden.
Compleet anders
Wat laten al deze voorbeelden zien? Een overheid die acteert vanuit de korte termijn – kostengedreven, risicomijdend en silogeoriënteerd – en daarmee onbedoeld op langere termijn aan het kortste einde trekt, met de burger als grote verliezer. Wat dus vraagt om een beweging gebaseerd op een compleet andere aanpak van drie samenhangende pijlers:
- Van jaarhorizon naar financieren op basis van een wenkend perspectief: een concreet 2030/2035-vergezicht met gemeenschappelijke doelen en innovatieprioriteiten.
- Van sturen op kosten en 0-risico’s naar investeren in toekomstige waarde gebaseerd op klinkende valuecases, gebruikmakend van risk appetite.
- Van intern ingerichte hiërarchische processen naar horizontale netwerken van stakeholders waarin alle relevante partijen actief participeren. Keten- of domeingericht. Vanuit een appel op hun intrinsieke motivatie. Om zo met elkaar een coalition of the willing te creëren. Waarbij het wenkende perspectief, het gemeenschappelijke hogere doel de magneetfunctie vervult.
Huh, een valuecase?
Een valuecase is, simpel gezegd, een businesscase op maatschappelijk niveau waarin zowel harde als zachte waarden worden gecombineerd. Dus niet op individueel niveau. Waar bij een businesscase de vraag what is in it for me centraal staat, geeft een valuecase antwoord op de vraag: what is in it for us all, for society. Waarbij ook minder makkelijk te kwantificeren items als people en planet (naast profit) meespelen. Wat ik zelf gaaf vind aan een valuecase is dat je zo dat verstikkende ‘partij-één-investeert-de-benefits-gaan-naar-partij-twee-of-drie’ kunt doorbreken. En: het is een prachtig bindmiddel om met elkaar in je coalition of the willing-netwerk de juiste dialoog te voeren. Waarom je eigenlijk aan tafel zit, wat je drijfveren zijn en: wat je dan komt halen en brengen. Gebaseerd op de wijsheid dat eigenbelang de beste driver voor samenwerking is, maar wel vanuit een gemeenschappelijk hoger doel.
Cruciale bouwstenen
Om een valuecase te kunnen concretiseren zijn drie bouwstenen cruciaal: 1) een overzicht van factoren die in de toekomstige praktijk de waarde van de systeeminnovatie kunnen remmen of juist stuwen, 2) het ontwikkelen van een waardeprofiel voor iedere stakeholdergroep afzonderlijk, verbonden met die bovenliggende collectieve waarde en 3) een inschatting van de kwantitatieve en kwalitatieve effecten die tussentijds te behalen zijn onderweg naar dat wenkende perspectief. Om met die knowhow in de geest van Covey te kunnen acteren: start with the end in mind.
Niet wat gedaan moet worden, maar wat gedaan kan worden!
Ongetwijfeld is dit taai. Omdat het beloofde land niet scherp genoeg is, omdat we in beperkte mate ervaring hebben met integraal acteren, omdat cijfermateriaal onvoldoende beschikbaar is, omdat we verschillende definities hanteren, omdat concullega’s het ingewikkeld vinden om vertrouwelijke informatie te delen, omdat de overheid zich te weinig positioneert als verbinder, omdat de regels (die we zelf hebben bedacht) dat verhinderen, omdat we denken dat we besteld zijn om ‘onze minister uit de wind te houden’, etcetera.
Maar het goede nieuws is dat dit allemaal oplosbaar is als we het echt willen. Vooral als je blijft denken vanuit toekomstige kansen voor het collectief: je doet mee aan zo’n valuecase omdat je gecommitteerd bent. Vanuit een visie om zo met elkaar toekomstige welvaart te genereren. Opdat ons land ook straks fier pronkt in de top 10 van rijkste en gelukkigste landen!
Dat het kan blijkt uit de succesvolle voorbeelden van taaie systeeminnovaties INNOvitrine of de werkgeversbenadering voor mobiliteit. Waarbij niet de vraag is ‘wat gedaan moet worden’, maar ‘wat gedaan kan worden’. In de geest van goeroe Simon Sinek: if you really want to achieve anything in this world, you have to get used to the idea that not everybody will like you. Immers: als je het belangrijk vindt dat iedereen aardig tegen je doet, moet je gewoon ijscoman worden!
Geef een reactie