Woorden en daden

Mirko Noordegraaf zag dat bij visitaties en evaluaties in de publieke sector steevast organisatieontwikkeling centraal staat. Hoewel de organisaties die hij bezocht uiteenlopend zijn van aard en structuur, zijn er enkele belangrijke algemene lessen te leren. Noordegraaf formuleert zeven richtlijnen voor organisatieontwikkeling in de publieke sector.

Gedurende de afgelopen jaren ben ik betrokken geweest bij allerlei visitatieprocessen in de publieke sector. Naast visitaties in mijn eigen organisatie (de universiteit) betrof dat de visitatie gerechten (ZM), visitatie OM, visitatie Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP), visitatie ministerie van BZK (drie keer) en visitatie gemeente Utrecht (vier keer). Daarnaast evalueerden wij organisaties als de Algemene Bestuursdienst (ABD). In al die visitaties en evaluaties stond organisatieontwikkeling centraal: hoe kun je krachtiger organiseren, hoe kun je inspelen op veranderende omgevingen, hoe kun je de genoemde organisaties meer professioneel maken, hoe kun je (nog) beter resultaat boeken?

Krachtig organiseren
Ofschoon de gevisiteerde organisatiesettings sterk verschillen en de gevisiteerde organisaties allerlei specifieke kenmerken hebben, zijn dit soort vragen steeds leidend, en zijn de antwoorden die we als visitatiecommissies gaven best gelijkluidend.
De overeenkomsten in de vragen worden veroorzaakt doordat organisaties als het OM, de rechtspraak, het SCP, universiteiten, ministeries en gemeenten, en de ABD kennisintensieve organisaties zijn, die maatschappelijke waarde creëren en in publieke spotlights staan, en die in de buurt van politieke en politiek-bestuurlijke omgevingen opereren. Dat maakt dat a) kennis essentieel is om tot goed beleid, goede uitvoering en goede dienstverlening te komen; b) experts, vakmensen en professionals actief zijn en vakinhoudelijke disciplines betrokken zijn bij de waarde-toevoeging; c) dat management en medewerkers in publieke arena’s werken, met media-aandacht, emoties en (potentieel) gedoe; en d) dat er druk op organisaties staat, met veel verwachtingen, verplichtingen en vereisten.
Voor de antwoorden op de ontwikkelvragen betekent dit alles dat het krachtig organiseren nooit enkelvoudig is, maar meervoudig. Je moet de organisatieontwikkeling zelf ter hand nemen, maar hebt deze nooit helemaal zelf in de hand. Je moet experts en professionals respecteren en in ere laten, maar professionele werkwijzen tegelijk bij de tijd brengen. Je moet sturen op en via professionele autonomie, maar je moet ook verbindingen maken tussen professionele disciplines. Je moet goede ondersteuning en bedrijfsvoering realiseren, maar je moet mensen en middelen koppelen aan inhoud. Je moet leren van fouten, en zelfs ‘waarderend leren’, maar je moet ook kritisch zijn en het kan zijn dat in politieke arena’s ‘afgerekend’ wordt.

Wat zijn dan richtingen en richtlijnen voor een eigentijdse organisatieontwikkeling? Op grond van mijn ervaringen in de genoemde visitatiecommissies en de rapporten die we als commissies opleverden, zet ik zeven lessen op een rij. De meeste visitatie- en evaluatierapporten zijn publiek toegankelijk (zoals OM, ZM, SCP, ABD), enkele zijn semiopenbaar toegankelijk via interne verspreiding c.q. intranet (BZK, gemeente Utrecht, universiteiten). Hieronder vat ik die rapporten niet samen, maar praat ik daar als het ware doorheen. Ik traceer patronen in organisatieontwikkeling, op grond van al die uiteenlopende visitatie-ervaringen en rapporten.

Les #1: Gebruik externe druk
In een aantal publieke domeinen zijn visitatieprocessen goed geregeld. Binnen universiteiten moeten zowel onderwijs als onderzoek om de zoveel jaar gevisiteerd worden, binnen de topklinische GGZ worden instellingen gevisiteerd, in de corporatiewereld bestaat een uitgebreid visitatiestelsel, et cetera. Visitaties kennen dan een bepaalde frequentie, de aanpak is grotendeels voorgeschreven, en er staat wat op het spel – accreditaties, certificeringen, en dergelijke kunnen worden gecontinueerd of stopgezet.
Andere visitaties, zoals die bij het OM, de ZM en het SCP, alsmede BZK en de gemeente Utrecht, zijn minder vast geregeld en niet altijd structureel, maar meer incidenteel, omdat de omstandigheden daartoe dwingen. Bij het OM, bijvoorbeeld, hebben enkele grote integriteitsaffaires geleid tot de commissie Fokkens, en die commissie legde de nadruk op het belang van visitatie. Het kan vervolgens zo zijn dat het werken aan een eerste visitatie vervolgens de aanleiding is om dat vaker te doen.
Ofschoon goed geregelde en frequente visitaties de kans lopen te ritualiseren – “daar gaan we weer…” – is het grote belang van visitaties dat ‘vreemde ogen dwingen’. ‘Vreemde ogen’ kijken sowieso mee met het functioneren van grote publieke organisaties, en het mooie van visitaties is dat dit meekijken meer systematisch plaatsvindt. Daarmee kun je inspelen op externe druk (zoals in het geval van integriteitsaffaires) en/of je kunt externe druk expliciteren. Die druk is een hefboom voor het op gang brengen of versterken van organisatieontwikkeling.

Het is wel belangrijk dat de sense of urgency tastbaar wordt en dat concrete ervaringen en vooral knelpunten het gevoel geven dat ‘het zo niet langer kan’. Binnen het OM benadrukte de visitatiecommissie bijvoorbeeld het belang van ‘parket-overstijgend samenwerken’, onder meer aan randvoorwaarden als ICT en HR, omdat primaire processen lijden onder gebrekkige ICT-systemen en carrièremogelijkheden. Ook binnen de ZM was iets vergelijkbaars aan de hand: ‘als je rechterlijke en randvoorwaardelijke principes niet op elkaar betrekt, dan…’, zo luidde (simpel samengevat) de analyse, … ‘dan blijven achterstanden en ‘plankzaken’ bestaan, dan is het lastig om in complexe casus kwaliteit te leveren, dan blijft het werken met ICT kwetsbaar, et cetera. Binnen organisaties als een ministerie en een gemeente ligt dat anders – daar zit de urgentie vooral in de wijze waarop je via beleid en uitvoering inspeelt op lastige opgaven. Als dat niet goed gaat, dan zijn er gevoelens van ‘bureaucratische beklemming’, ‘kluitjesvoetbal’, en gebrek aan ‘bedoeling’. Bij de ABD constateerden we dat de oriëntatie van de ABD te weinig ‘strategisch’ is en dat de ABD te weinig publiek zichtbaar is. Het gevolg is dat de verbinding tussen HR en opgaven die het rijk moet aanpakken te impliciet is, en dat de ABD te veel speelbal van publieke en politieke sentimenten is. Dat zijn allemaal hefbomen voor verdere organisatieontwikkeling.

Les #2: Ontwikkel taal en verhaal
Krachtige organisatieontwikkeling staat of valt niet alleen met tastbare knelpunten, het is vooral ook belangrijk om daar taal aan te geven en om het verhaal te maken. Waarom is organisatieontwikkeling belangrijk? Hoe moet dat worden aangepakt? Nogal generieke en steriele bestuurlijke taal, zoals ‘kwaliteitscycli’, ‘PDCA’, ‘inregelen’ en ‘uitrollen’, is niet alleen weinig richtinggevend (zie ook het volgende punt), maar is vooral ook weinig energie-gevend. Veel medewerkers en ook veel managers hebben daar weinig of niks mee, niet alleen omdat het jargon is, maar ook omdat het niets zegt over waar een organisatie concreet voor staat. Zulke termen zijn op alle organisaties toe te passen, en verhullen de zoektocht waar managers, medewerkers en cliënten en gebruikers voor staan.

Voor organisatieontwikkeling zijn andere termen en teksten veel passender. Termen die herkend worden en die het gevoel geven dat het aansluit op het dagelijkse werk en dat je er iets mee kunt. Teksten waarbij managers en medewerkers (en de buitenwereld) het gevoel hebben dat het over hen gaat en dat het perspectief biedt. Bij het SCP spelen de krachten die op de organisatie inwerken bijvoorbeeld een belangrijke rol: hoe kun je wetenschappelijk actief zijn, maar tevens beleidsrelevant, en maatschappelijk waardevol? Uiteenlopende waarden en werkwijzen komen dan samen, en daarop ‘navigeren’ is dan cruciaal. Dat je als SCP de ‘thermometer’ (of ‘barometer’) bent voor het ‘sociaal-culturele klimaat’ en dat je dat moeten koppelen aan (politieke) besluitvorming, als ‘interface’ tussen kennis en beleid, goed aangehaakt op maatschappelijke circuits, en met passende ‘kennisallianties’, dat geeft perspectief. Dat heeft gevolgen voor hoe je de organisatie inricht, hoe je thema’s prioriteert en programmeert, en welke methoden je gebruikt, inclusief nieuwe methoden als ‘infographics’ en ‘policy briefs’. Dat geeft handelingsperspectief.
Binnen de rechtspraak speelde een heel ander taalspel, waarbij nieuwe ambities hoog op de agenda staan, maar die al snel door managementtaal aangetast worden. De rechtspraak moet meer rendement maken, deels om kosten te beheersen, maar deels ook om meer snelheid te maken. Lange wachttijden, achterstanden, plankzaken, dat is in niemands belang, noch voor de organisatie, noch voor rechters zelf, noch voor justitiabelen en de samenleving. Maar als daar vervolgens in termen van ‘snelheid’ en ‘doorlooptijden’ op gestuurd wordt, dan ben je het kwijt. Meer energie-gevende taal zoals ‘tijdige’ rechtspraak is dan veel betekenisvoller om de organisatieontwikkeling te laden.

Les #3: Benadruk inhoudelijke ijkpunten
Het is verleidelijk om visitaties bestuurlijk op te pakken en verder te brengen, met nadruk op eigentijdse bestuurlijke ijkpunten. Dat gaat dan vaak over nogal abstracte noties als ‘kwaliteit’ en ‘governance’, en om systeem-parameters zoals SMART (zijn de doelen specifiek, meetbaar, en dergelijke), PDCA (plan-do-check-act), ‘KPI’s’ en ‘monitoring’. Dan wordt gekeken of er kwaliteitszorg is, of de kwaliteitscycli goed geregeld zijn, of plannen geïmplementeerd worden, en of er goed gemeten wordt. Dat zegt allemaal niet zoveel, noch over wat ‘echt’ resultaat boeken is, noch over wat professionals, medewerkers en gebruikers meemaken. Het is niet alleen weinig energie-gevend, het is vooral ook weinig richtinggevend. Waaraan meet je af of je daadwerkelijk voortgang boekt?
Het is van belang om de ijkpunten voor krachtig organiseren inhoudelijk te maken, en om de ervaringen van professionals, medewerkers en gebruikers nadrukkelijk te betrekken. In de kritische analyse van hoe BZK opereert, bijvoorbeeld, bleek dat het betrekken van afnemers en gebruikers niet altijd maatgevend is. Soms wel, en dat geeft dat richting in de aanpassing van uitvoering en het herijken van beleid. Zeker in het post-POK-tijdperk, na de Parlementaire Ondervragingscommissie Kinderopvangtoeslag, is het cruciaal om ‘echte’ ervaringen te betrekken. Dat vraagt om signaleringscapaciteit en het vermogen om signalen, inclusief ‘zwakke signalen’, op te vangen, en om die door te laten klinken naar andere circuits. Klachten, anekdotes, ervaringen, dat voedt zulke signalering. Die inhoudelijke ijkpunten kunnen ook extern georganiseerd zijn, zoals via de Ombudsman.

Binnen de ZM is er een beweging gaande om ‘maatschappelijk effectieve rechtspraak’ (MER) en ‘responsieve rechtspraak’ te realiseren, en dat heeft vergelijkbare inhoudelijke ijkpunten die om meer gaan dan bestuurlijke ambities of professionele oordeelsvorming. Een rechter kan op ambachtelijke wijze rechtspreken, conform state-of-the-art juridische maatstaven, maar toch ‘losgekoppeld’ zijn van maatschappelijke ijkpunten: is zijn/haar rechtspreken rechtvaardig, is het tijdig, draagt het bij aan maatschappelijke geschilbeslechting of probleemoplossing?
Bij de ABD zijn weer heel andere ijkpunten denkbaar. Natuurlijk is het meest wezenlijke ijkpunt of ‘de kwaliteit van de rijksdienst’ verbetert, maar dat is nogal abstract. Meer concrete ijkpunten voor de kwaliteit en kracht van het ambtelijk management zijn gelegen in: het inbouwen van de ervaringen van ambtenaren, via MTO’s, van departementale circuits, zoals Ondernemingsraden en vertrouwenspersonen, van stakeholderervaringen, via ‘stakeholder assessments’, van politiek bestuurlijke ervaringen, bijvoorbeeld in het kabinet, en van politieke ervaringen, bijvoorbeeld via vaste Kamercommissies van de Tweede Kamer.

Les #4: Maak nieuwe tafels
In grote organisaties zijn interactiepatronen sterk geroutiniseerd: ze kennen goed uitgewerkte en verfijnde overlegstructuren, stevige cycli – zoals budgetcycli – en netjes geregelde stukkenstromen en beslissingsroutes. Het gevaar is dan dat cruciale circuits op hun eigen wijze werken. Het gevolg is dat in de lijn beslissingen worden genomen, dat in primaire processen vooral aandacht is voor operationele zaken, dat stafcircuits met hun eigen bedrijfsvoeringzaken bezig zijn, en dat stafwerelden (zoals HR en financiën) los van elkaar opereren. Dat geeft veel ‘gedoe’, denk aan onbegrip over en weer, klagen over lastendruk, halfslachtige projecten of programma’s die opkomen en weer verdwijnen.
Tussen organisaties bestaan eveneens geregelde gesprekslijnen, variërend van interdepartementale overleggen en routings richting de ministerraad, tot keten- en netwerkoverleggen. Het kan zo zijn dat deze lijnen en routings veel directe betekenis hebben, maar het kan ook zo zijn dat het als ‘ritueel’ of ‘verplichting’ voelt, en het kan zijn dat gesprekslijnen zwak zijn of ontbreken, zodat circuits of organisaties elkaar niet weten te vinden.

In al dit soort gevallen is het goed om af en toe nieuwe tafels te introduceren, zowel binnen als tussen organisaties, zodat op andere manieren wordt samengewerkt, zodat stukken anders lopen, zodat signalen andere wegen kennen, zodat ‘kortsluiting’ ontstaat tussen relevante circuits. Binnen BZK wordt bijvoorbeeld veel nadruk gelegd, en terecht, op het op elkaar betrekken van beleid en uitvoering. Dat vraagt om ‘tafels’ waaraan beleid en uitvoering elkaar ontmoeten, en waaraan ervaringen, ideeën en emoties kunnen worden uitgewisseld. De gemeente Utrecht wil krachtiger aanhaken bij regionale ontwikkelingen, niet in de laatste plaats in relatie tot landelijke agenda’s (gezondheid, energie, klimaat, en dergelijke) en zal daarvoor niet alleen moet aanschuiven aan bestaande tafels maar tevens nieuwe tafels moeten organiseren.
Het SCP heeft samen met de andere planbureaus nieuwe tafels in het leven geroepen. Daardoor ontstaan nieuwe adviserende kennisallianties, die in het licht van grote maatschappelijke opgaven meer gecoördineerde kennis voor beleid kunnen aanleveren, bijvoorbeeld rond brede welvaart. Binnen de gemeente Utrecht is de afgelopen jaren gewerkt met ‘publieke waarde tafels’ waaraan raadsleden, ambtenaren en maatschappelijke stakeholders werken aan resultaat. De ABD kan, zoals in het verleden via jaarlijkse conferenties gebeurde, tafels creëren voor gesprekken tussen de ambtelijke top en het kabinet, en voor gesprek met de Tweede Kamer. Dat laatste kan bijvoorbeeld via vaste Kamercommissies lopen, met nadruk op de tegenwoordig vaak gehanteerde tafel van technische briefings.

Les #5: Zet andere mensen aan tafel
Los van nieuwe tafels om ‘kortsluiting’ te realiseren, kan er van alles met en rond bestaande tafels. Zoals gezegd, veel gesprekslijnen en routings zijn goed geregeld, met veel vastigheden. Welke geregelde gesprekken worden gevoerd, wat wordt besproken, hoe wordt gesproken; welke stukken waarheen worden gestuurd, hoe stukken eruitzien, wie wel niet iets met die stukken mag, dat alles is praktische organisatiecultuur. ‘Zo doen we de dingen hier’, als combinatie van merkbare tradities, stijlen en gebruiken. Als je de werking van een organisatie dan wilt veranderen, dan moet je daar iets aan doen: wie praat met wie, waarom en hoe? Wie stuurt welke stukken waarheen, waarom en hoe? Dat kan nieuwe tafels met zich meebrengen (zie het vorige punt), maar het kan vooral ook betekenen dat bestaande tafels anders ingericht en benut worden. Dat kunnen vergaderingen van bestuursraden en managementteams zijn, of bijeenkomsten van interdepartementale commissies of regionale verbanden, of afstemming-overleggen tussen kennisinstellingen en beleidsmakers.
Wie daar precies aan tafel zitten, wie extra worden uitgenodigd, hoe vergaderd wordt, hoe de gespreksorde eruitziet, hoe de bijeenkomsten worden voorbereid, dat alles maakt inhoudelijk verschil. Een formele ambtelijke of politieke vergadering kan bijvoorbeeld heel vast of meer vrij worden voorbereid, met of zonder annotaties. Deelnemers kunnen praten aan de hand van stevige documenten, of aan de hand van 2-pagers, infographics en ‘praatplaten’. Medewerkers, externen, en/of gebruikers kunnen worden uitgenodigd. Zelfs de enscenering van de bijeenkomst kan meepraten. De Bestuursraad van BZK vergadert bijvoorbeeld in een kamer met een ‘stuurmuur’, die als het ware meespreekt.

Tijdens de visitaties kwamen allerlei voorbeelden voorbij van gespreksinterventies, waardoor mensen (en ervaringen) aanhaken, frisse blikken worden ingevoegd, en onverwachte ontmoetingen worden veroorzaakt. Zo is er bij het OM de Groepsraad, het topoverleg tussen het College van PG’s en de hoofdofficieren van justitie. In het visitatierapport besteedden we aandacht aan de versterking van die vergadering, door enerzijds andere onderwerpen dan gebruikelijk te agenderen (zoals ICT, en aanverwante bedrijfsvoeringzaken) en door anderzijds anderen uit te nodigen, in relatie tot specifieke agendapunten.
Binnen onze universiteit (UU) is ervoor gekozen om het studentenperspectief nadrukkelijk in de besturing van de universiteit te borgen, door een student-lid (student-assessor) aan het College van Bestuur toe te voegen. Binnen de ZM kunnen zogenaamde kwaliteitscoördinatoren, rechters met een specifieke verantwoordelijkheid voor kwaliteitsverbetering, aanschuiven bij bestaande overleggen, zowel in de buurt van/rond het gerechtsbestuur, als op het niveau van teams, dieper in de gerechten. Binnen de gemeente Utrecht was het de vraag hoe de top-20, de 20 hoogste ambtelijke managers, hun bestaande overleg (her)inrichten, om het overleg meer gevoel en gewicht te geven.

Les #6: Belicht tastbare resultaten
Idealiter merken betrokkenen, zowel binnen als buiten de organisatie, ‘iets’ van organisatieontwikkeling en beter organiseren. Resultaten zitten niet zozeer in metingen en lijstjes, of monitoring aan de hand van KPI’s, maar in echte, merkbare en gevoelde effecten. Dat kunnen grote of kleine successen zijn, die kunnen getoond worden. Sterker, een zekere mate van showcasing van resultaten is op zijn plaats. Dat kan wat meer achter de schermen gebeuren, in reguliere of nieuwe vergaderingen. Het kan tevens voor de schermen, op het podium, gebeuren, tijdens bijeenkomsten met medewerkers. Het kan publiekelijk gebeuren, door actieve communicatie, al dan niet gekoppeld aan zichtbare vehikels om resultaten te tonen, zoals de Overheidsawards in Nederland (overheidsmanager van het jaar, overheidsorganisatie van het jaar, overheidsinnovatie van het jaar). Dat biedt een uitgelezen kans, zowel de kandidatuur, als een eventuele nominatie of winst, om de organisatiegelederen te sluiten en collectief de organisatiekracht te tonen, belichten, bespreken en te verspreiden.
In de visitatierapporten wordt het stilstaan bij ‘succes’ op allerlei manieren belicht. Dat kan, zo blijkt tijdens visitaties, zowel grote als kleine successen betreffen, en het kan realiseren van ‘iets moois’ betreffen, of het vermijden van ‘iets slechts’. Om bij het laatste te beginnen. Binnen het OM staat integriteit hoog in het vaandel. Het boeken van succes is dan het vermijden van grotere of kleinere integriteitschendingen. Dat is soms lastig aan te tonen, want je kunt niet altijd alles weten en je weet vooral ook niet wat je niet weet. Maar het stilstaan bij de vermindering van meldingen of klachten, en het benadrukken dat daadkrachtig wordt omgegaan met meldingen, met tevredenheid van betrokkenen, dat kan belicht worden. Omgekeerd, als er positieve resultaten worden geboekt, zoals aantoonbare verbeteringen in rechterlijke uitspraken, of minder recidive, of meer aantrekkelijk werkgeverschap, meer diversiteit, et cetera, dan kan dat worden getoond. Of als er doorwerking van kennis is, zoals in het geval van het SCP ten tijde van corona, met een directeur die onderdeel is van de ‘hot spots’ van besluitvorming, dan mag dat met trots worden uitgelicht.

Overigens kan een visitatiecommissie dat uitlichten ter hand nemen, en onderstrepen wat de organisatie bereikt heeft. Het kan eveneens meer intern gebeuren, in relatie tot een visitatiecommissie. Binnen BZK hebben de onderdelen bijvoorbeeld voor de laatste visitatie (2021) zogenaamde ‘selfies’ gemaakt, een soort van zelfevaluatie, waarin ze positief-kritisch naar zichzelf keken. Vooral interessant zijn die ‘selfies’ waarin management en medewerkers samen een gedeeld beeld schetsen. Een selfie is dan een vehikel om het gesprek over ‘hoe het gaat’ in praktijk te brengen. Je maakt dan geen zelfevaluatie, je doet zelfevaluatie.

Les #7: Geef openheid van zaken
We leven in een tijdperk met een sterke roep om transparantie. Sterker, die roep is doorgeslagen, mede als gevolg van de Toeslagenaffaire. Omdat ambtelijke informatievoorziening, intern, richting de Kamer en extern, niet langer vertrouwd wordt, moet alles ‘open’ en ‘transparant’. Dat is dan onderdeel van de ‘nieuwe bestuurscultuur’. Los van het punt dat dit onderdeel is van de grotere romantische verlangens, is het ook onhanteerbaar en gevaarlijk. Daar is de afgelopen tijd het nodige over gezegd. Tijdens de visitaties kwamen we vooral hardwerkende, betrokken en gemotiveerde medewerkers, zoals ambtenaren en rechterlijk ambtenaren, tegen, die intrinsiek ‘het goede’ willen doen. Dat er dan dingen fout gaan, zit niet in die bedoelingen en de bedoelingen niet vertrouwen, nee, het zit in de complexiteit van de opgaven waar medewerkers voor staan. Het is gewoon lastig om in het publieke domein ‘strak, simpel’ en soepel’ te organiseren, omdat er grootschalig georganiseerd moet worden, veel op het spel staat, problemen ‘ongetemd’ zijn, spanningen ontstaan tussen inhoudelijke en randvoorwaardelijke zaken, en omdat het lastig is om circuits en disciplines te koppelen (zie boven), en het verharde klimaat in de politiek (i.c. de Kamer) en de nadruk op ‘afrekenen’ sterker is geworden.

Ambtelijk vakmanschap gaat dan niet over alles transparant maken, want dan wordt het ambtelijke werk geforceerd en angstig. Het gaat dan wel over openheid betrachten, over openheid van zaken geven als het op scherp staat, over open zijn over moeilijke uitdagingen, en vooral ook zaken niet mooier voorstellen dan ze zijn. Realiteitszin is dan een onderdeel van vakmanschap. Het feit dat organisaties zich tijdens visitaties en richting visitatiecommissies openstellen is op zich al een teken van zulke openheid. Sterker, je kwetsbaar opstellen door organisatieprocessen te tonen aan ‘vreemden’ is een teken van kracht. Het kan telkens weer, als visitaties terugkerende fenomenen zijn, het startpunt voor (bij)leren zijn. Die lerende houding kan vervolgens op andere manieren in het organiseren gestalte krijgen: sta stil bij lastige cases, maak ‘professionele buikpijn’ bespreekbaar, organiseer kennissessies rond concrete opgaven. Zoek de buitenwereld op, en leer anderen iets over jou waardoor je tegelijk van die anderen leert.
Zoiets stelden wij voor in onze evaluatie van de ABD, door te benadrukken dat de ABD zichtbaarder kan worden in de Tweede Kamer, in het bijzonder in Vaste Kamercommissies. Voor Kamerleden is dat leerzaam, aangezien ambtelijke organisaties, topambtenaren en ambtelijk management ‘ver weg’ en ‘onbekend onbemind maakt’. Voor de ABD is dat leerzaam, omdat dat waar Kamerleden mee zitten, hun zorgen, beelden, preoccupaties, kunnen worden gekoppeld aan het functioneren van (top)ambtelijke managers. Bij het OM legden we als visitatiecommissie vooral ook de nadruk op spreken en leren over integriteit, zowel kleine als grote integriteit, en daaraan gekoppeld over sociale veiligheid, je uitspreken en de ander aanspreken. Dat gaat in een hoog-professionele organisatie, met veel hiërarchie, en rangen en standen, en status, en met ‘eilanden’ (officieren, juridische medewerkers, ondersteuners), niet vanzelf. Dar vraagt om voorbeeldgedrag, het leren op de agenda’s houden, en enige tijd en ruimte.

Tabel 1. Richtlijnen voor krachtige organisatieontwikkeling

Woorden en daden
In Tabel 1 zijn de richtlijnen voor krachtige organisatieontwikkeling op een rij gezet. Tezamen geven zij een realistisch beeld van hoe organisaties zowel intern als extern bij de tijd kunnen worden gebracht.
Realistisch omdat het niet zozeer de grote of zelfs romantische verlangens naar ‘kwaliteit’, ‘opgaven’, ‘publieke waarde’ najaagt, maar dicht blijft bij het dagelijkse werk. Die termen hebben natuurlijk wel zin en sterker, in het dagelijkse werk ontstaat kwaliteit, wordt aan opgaven gewerkt, en wordt de bedoeling gediend – als het goed is. Het punt is dat het werken aan kwaliteit, opgaven, en dergelijke ontstaat niet als je dat soort termen benadrukt. Het waarmaken van zulke mooie verlangens zit in dagdagelijkse praktijken, vol contacten, ontmoetingen, ervaringen, emoties, aandacht, energie, et cetera. Het is tevens realistisch omdat het lastigheden en spanningen onderkent. Organisatieontwikkeling is niet makkelijk, vooral ook omdat ervaringen en emoties niet eenduidig zijn en er vanwege de grote opgaven waar publieke organisaties aan werken belangen op het spel staan, politieke controverse kan zijn, en publieke exposure op loer ligt.

Het bij de tijd brengen zit dan in soepeler samenwerken, te midden van dit soort spanningen en strijdigheden, organisatieonderdelen beter op elkaar laten aansluiten, de gebruikers en afnemers beter bedienen, en beter voldoen aan maatschappelijke verwachtingen en vereisten Het zit ook in op nieuwe manieren gezag uitstralen en vertrouwen opwekken, in omgevingen die dat niet zomaar garanderen. Dat sluit aan op de nieuwe roep om een nieuwe ‘bestuurscultuur’, meer ‘elan’ en ‘nieuw leiderschap’, maar anders dan dit soort grote noties richt gegronde organisatieontwikkeling zich op praktische houdingen en gedragingen waarin dat soort effecten besloten ligt. ‘De cultuur’ of ‘het leiderschap’ kun je niet zomaar veranderen, maar dat geldt wel voor houding en gedrag. En via veranderende houdingen en gedragingen, met nieuwe tekst, toonzetting en tafels, en met gekoppelde gesprekken en signalen die doorklinken veranderen cultuur en leiderschap. Nieuw elan zit in dagelijkse daden waaraan we woorden kunnen geven. Woorden én daden, dus.