Als je vanaf een afstandje kijkt hoe het innoveren binnen de overheid marcheert, wat zie je dan? Zijn we wel geëquipeerd voor onze toekomstige uitdagingen op terreinen als energie, woningbouw, mobiliteit of veiligheid? En kan ons uitvoerende overheidsapparaat die voorspelde toename van 30 procent aan publieke vraag in 2035 wel aan met de helft van de professionals? Organiseren we dat, zeker als je het geheel zo bekijkt, wel slim? Want we lijken zo hard te rennen als we kunnen, maar komen we ook vooruit? Om welke fundamentele stappen vraagt dat? En belangrijker: bij wie ligt eigenlijk de sleutel? Want, zo leert de ervaring, het succes van systeeminnovaties valt of staat met persoonlijk eigenaarschap van de top zelf!
Beeld: Pixabay
Kijkend vanuit een helikopter valt direct een totaal versnipperde innovatielandkaart op: maar liefst vijftig tot zestig verschillende innovatielabs, plus een mêlee aan afzonderlijke programma’s. Zonder een gemeenschappelijke innovatieaanpak en -taal, laat staan een samenhangend kennis- of opleidingsprogramma.
Als je inzoomt op individuele innovatieprofessionals, hoor je al snel een onaflatende verzuchting over een verstikkende interne regel- en proceduredruk. Dat leidt tot verdrietige met-de-handen-op-de-rug-innovatiepraktijken. Niet alleen ontbreken regelarme zones, ook de steun van het seniormanagement blijkt flinterdun. Juridische, financiële, communicatie-, inkoop- of bestuurlijke collega’s – in de regel bedoeld om je te ondersteunen – blijken zich vanuit hun risicomijdendheid soms op te stellen als een soort vijand.
De met veel poeha gepositioneerde living labs ploffen gedesillusioneerd voor de kast neer. En dat is dan allemaal alleen nog maar de aanbodkant …
Inspelen op de behoefte van het primaire proces
Interessant dus om in te zoomen op de vraagkant en op de slagkracht die dat genereert. Vanuit het idee dat het primaire proces direct belanghebbend is en zo innovatieaanbieders stimuleert werk te maken van toekomstige wensen. Maar de praktijk is weerbarstig. Het gros van de collega’s in het primaire proces wordt opgeslokt door het ‘hier en nu’, terwijl het ‘daar en straks’ al snel een iets te hoog rondvraagachtig karakter krijgt. En laten we wel wezen: juist daar beginnen systeeminnovaties. Vanuit een visie, voorzien van uitgewerkte toekomstbeelden en inspelend op wat er aan externe uitdagingen op ons afkomt, liefst keten- of domeingericht. Gebaseerd op een verbindend gemeenschappelijk hoger doel.
Niet alleen voorzien van leidende principes, zoals dat in de NDS wordt gepraktiseerd, maar ook uitgerust met een klinkende valuecase. En niet voor de overheid als geheel, maar toegespitst op specifieke uitdagingen. Om zo maximaal te kunnen sturen op samenhang. Want zeg nou zelf: de wereld van het sociale domein – zorg, welzijn, participatie, onderwijs, jeugd en inkomen – is toch compleet anders dan die van het fysieke domein – ruimtelijke ordening, infrastructuur, wonen en milieu? Laat staan het economische domein – werkgelegenheid, ondernemerschap en innovatie – of de wereld van de veiligheid – openbare orde en sociale veiligheid.
Er ook wakker van liggen
Gelukkig zijn we niet gisteren begonnen met systeeminnovaties. We kunnen trots zijn op een reeks gave successen die in de afgelopen decennia zijn gerealiseerd en opgeschaald, en waarmee waarde is gecreëerd. De Deltawerken zijn daarvan het meest aansprekende voorbeeld. Maar ook casussen als de Omgevingswet, Rijksincasso, Ruimte voor de Rivier, Brainport Eindhoven en P-Direkt kunnen zich absoluut classificeren als toonaangevende best practices. Exact om die reden zijn we als Rijks Innovatie Community gestart met het toegankelijk maken van systeeminnovaties in de INNOvitrine.
Overduidelijk laten al die voorbeelden één rode draad zien: persoonlijk eigenaarschap. Ambtelijke en politieke toppers die zich vanuit hun rol voor 100 procent committeerden. Senior professionals die gewoon wilden dat het een succes werd. Anders gezegd: die er ook wakker van lagen!
Aansprekende bovenbazen
En juist dat ontbreekt. Aansprekende bovenbazen die begrijpen dat innovatie iets totaal anders is dan een regulier, repeterend proces. Die echt eigenaarschap laten zien. Die niet sturen vanuit interne macht, maar werken vanuit externe betekenis; van beheersen naar verbinden, van hiërarchie naar vertrouwen. Die om zich heen kijken en zien hoe krachten kunnen worden gebundeld rond een gemeenschappelijk doel. Om zo stappen te zetten in het ontwikkelen van realistische toekomstbeelden en het inzichtelijk maken van domeingerichte innovatieportfolio’s. En die gebruikmaken van de slagkracht van een innovation board om zo de juiste strategische keuzes te maken, passend in dat toekomstplaatje voor 2035. Waarmee – als de innovatie echt werkt – de stap naar opschaling logisch wordt.
Met in deze tijd een niet onbelangrijke bijvangst: een professionele organisatie van innovatie levert een gigantische winst op. We voorkomen dat op meerdere plekken opnieuw het wiel wordt uitgevonden, beperken eindeloos intern getut, technisch gedreven hobbyhorses met valse verwachtingen, weglekkende energie en meer van dat soort teleurstellingen.
Een sneeuwbal met domino-effect
Het matig ontwikkelde eigenaarschap aan de top laat een beeld zien waarin de opbrengst van ons innoveren verbleekt bij de geïnvesteerde input.
1) De vraagzijde
Omdat er geen sprake is van een duidelijk toekomstbeeld – hoe ziet dit domein er straks uit? – ontbreekt een strategische innovatieagenda. Een agenda gebaseerd op keuzes, leidend tot heldere focuspunten, gericht op opschaling, voorzien van een gemeenschappelijk hoger doel en gedragen leidende principes. Daar hoort ook een professioneel ingerichte innovation board bij die periodiek strategische keuzes maakt binnen de innovatieportfolio. De matig georganiseerde vraagarticulatie, in combinatie met het ontbreken van valuecases, zorgt ervoor dat kostengedreven en risicomijdende besluitvorming domineert.
2) Het aanbod
Doordat het zo onduidelijk is wat het primaire proces precies wil, werken innovatieclubjes vooral aanbodgericht, binnen hun bestaande kokers en vanuit een push-strategie. Dat leidt tot een versnipperd innovatielandschap, zonder duidelijke samenhang, eenduidige aanpak en innovatietaal of een gezamenlijk kennis- en opleidingsprogramma. Met als gevolg een beperkt leervermogen.
3) De sturing
Doordat we nauwelijks onderscheid maken tussen reguliere processen en innovaties, sturen we innovaties alsof het voorspelbare processen zijn. Vanuit strak ingerichte beheersing en zonder vrije regelruimte. Dat leidt tot een scala aan interne hoepels. Maar fundamenteler is dat we zo gewend zijn om te handelen vanuit onze eigen organisatie – omhoogkijkend vanuit ministeriële verantwoordelijkheid – dat innovaties onvoldoende vanuit netwerken worden benaderd. Terwijl juist gelijkwaardige samenwerking en wederkerigheid nodig zijn.
Het kan wel
Gelukkig worden er sinds dit voorjaar onder de noemer ‘slagvaardige overheid’ serieuze stappen gezet. Daarbij wordt ook werk gemaakt van een geïntegreerde overheidsinnovatieagenda. Eén essentiële aanbeveling: laat degene die zich daarover vanuit de verantwoordelijke rol van Chief Innovation Officer gaat ontfermen ook dat zo cruciale persoonlijke commitment zien! In de geest van managementgoeroe Tony Robbins: ‘I believe life is constantly testing us for our level of commitment, and life’s greatest rewards are reserved for those who demonstrate a never-ending commitment to act until they achieve.’
Geef een reactie