Maatschappelijke meerwaarde, samenwerking en leiderschap


De complexiteit van het werk van publieke professionals neemt toe, stellen Eduard Schmidt (universitair docent bij de Universiteit Leiden) en Johan Jan Beukman (promovendus bij de Universiteit Leiden). In een terugblik op vijf jaar aan artikelen op platform O staan zij stil bij de uitdagingen waar publieke professionals voor staan en hoe zij hiermee kunnen omgaan.

Platform O bestaat 5 jaar! Ter ere van dit lustrum blikken wij in samenwerking met onze vaste auteurs terug en kijken we naar de toekomst. De aankomende twee weken publiceren wij daarom iedere dag een artikel dat één van onze vaste thema’s belicht, van publiek leiderschap en sociaal domein tot mobiliteit en crisis.

Publieke professionals staan meer dan ooit in de spotlights. De hoorzittingen van de Tijdelijke Commissie Uitvoeringsorganisaties in de Tweede Kamer  laten zien hoe complex het werk van professionals in het publieke domein is. Is dit iets van alle tijden of een recente ontwikkeling?

Maatschappelijke meerwaarde
Als er één term is die veel valt in relatie met publieke professionals dan is het wel de creatie van publieke waarde of maatschappelijke meerwaarde. De afgelopen jaren is regelmatig de observatie gedeeld dat bureaucratische organisatiestructuren het creëren van maatschappelijke meerwaarde in de weg kan staan. Joris van der Voet en Sandra Groeneveld concludeerden bijvoorbeeld dat hervormingen zoals de decentralisaties niet gezorgd hebben voor verminderde bureaucratie en dat sinds de decentralisaties de impact die professionals ervaren in hun werk is afgenomen. Bernard Bernards maakte in zijn artikel op deze website een treffende vergelijking van bureaucratie met de Romeinse god Janus, de god met twee gezichten. Enerzijds kan de bureaucratie houvast bieden, zorgen voor voorspelbaarheid en draagt het bij aan gelijkheid van behandeling. Anderzijds kunnen regels beklemmend zijn voor publieke professionals, zeker als zij het gevoel hebben dat deze niet bijdragen aan de hogere doelen van de organisatie en daarmee aan de maatschappij. Een vraag die daarom in veel artikelen op Platform O aan de orde komt is: wat is er nodig om te zorgen dat publieke professionals (weer) maatschappelijke meerwaarde kunnen leveren?

‘Om meerwaarde te kunnen creëren, is het belangrijk dat publieke professionals maatwerk kunnen leveren’

In dat licht schreef Gerwin Nijeboer eerder dit jaar hoe de literatuur over public value aanknopingspunten kan bieden voor publieke organisaties. Artikelen over bijvoorbeeld werken volgens de bedoeling gaan in de kern om hoe publieke organisaties maatschappelijke meerwaarde kunnen creëren. Terecht stelt Nijeboer dat de maatschappelijke meerwaarde die een organisatie realiseert in een veranderende en steeds kritischere samenleving één van de belangrijkste voorwaarden voor het bestaansrecht van de organisatie is. Om die meerwaarde te kunnen creëren, is het belangrijk dat publieke professionals maatwerk kunnen leveren aan burgers. Daarvoor zijn twee elementen van groot belang: professionele ruimte en samenwerking. Twee elementen die, zo schreven bijvoorbeeld Mirko Noordegraaf en Pauline Meurs, alleen maar aan belang hebben gewonnen sinds de coronacrisis.

Teamwerk maakt sterk
Om maatwerk te kunnen bieden, moeten publieke professionals allereerst in toenemende mate over de grenzen van hun eigen organisatie en discipline werken om resultaten te halen, zo stelden Davied van Berlo en collega’s al in 2015. Hans Bosselaar schreef dat professionals die daar goed in slagen en maatwerk weten te bieden, soms geen duidelijke functieomschrijving hebben en/of zich daar niet aan houden. Vandaar dat ze soms worden aangeduid als een ‘dinges’. Juist deze professionals steken veel energie in het ontwikkelen en onderhouden van netwerken, zowel binnen de organisatie (bijvoorbeeld met andere afdelingen) als buiten de organisatie. Binnen organisaties is in dit verband teamwerk belangrijk. Onderzoekers van de Erasmus Universiteit Rotterdam en de Universiteit Leiden lieten bijvoorbeeld zien dat teamprestaties hoger zijn naarmate er meer doelgerichte en taakgerichte samenwerking onder professionals is. Samenwerking buiten de eigen organisatie betekent voor professionals vaak dat ze met een scala aan organisaties te maken hebben. Niet in de laatste plaats wordt hierbij regelmatig verwacht dat professionals optreden als facilitator van co-productieprocessen waarin burgers bijdragen aan het beleid en de beleidsontwikkelingen van een organisatie. Een rol die veel vraagt van professionals én van leidinggevenden, zo stelden Marlies Honingh en Trui Steen.

Autonomie en moed
Naast samenwerking wordt professionele ruimte of autonomie als een belangrijke voorwaarde gezien voor publieke professionals om meerwaarde te kunnen leveren. Zeker bewegingen zoals werken volgens de bedoeling of opgavegericht werken, kunnen bijdragen aan een vergroot gevoel van autonomie onder professionals, omdat het betekent dat zij meer discretionaire bevoegdheid hebben om zelf te besluiten over burgers. Dat dit ook kan leiden tot onzekerheid, wordt bijvoorbeeld door onderzoekers van het Leiden Leadership Centre gesignaleerd. Zoals eerder gesteld door Bernards zorgen regels en bureaucratie immers ook voor houvast voor professionals. Een belangrijke rol is daarom weggelegd voor het leiderschap van leidinggevenden. Door professionals te steunen, een visie uit te dragen en autonomie te geven worden teamprestaties beter, zo concludeerden de Leidse en Rotterdamse wetenschappers. Van der Voet en Groeneveld voegen daaraan toe dat voor professionals die te maken hebben met complexe problematiek er vaak geen simpele oplossing is die in structuren te vangen is. Veel meer is er volgens hen behoefte aan moedige bestuurders die ruimte geven zodat burgers echt centraal gesteld kunnen worden.

‘De toenemende complexiteit vraagt om gedeeld leiderschap op alle niveaus van publieke organisaties’

De artikelen van Platform O die aangehaald zijn, zijn slechts een klein deel van het totale aantal artikelen over publieke professionals. Het laat wel zien dat er nog veel zaken zijn die vragen om verder onderzoek. Hoe er door publieke professionals wordt omgaan met de onzekerheid die grotere professionele ruimte biedt, staat voor bestuurskundigen bijvoorbeeld hoog op de onderzoeksagenda. Niet voor niets kreeg onderzoeker Nadine Raaphorst een prestigieuze VENI-subsidie om te onderzoeken hoe uitvoerende ambtenaren en rechters omgaan met maatwerk en gelijke behandeling als je minder goed kan terugvallen op regels. Ook de rol van leiderschap, zowel in het steunen van publieke professionals binnen de organisatie als in het verbinden van verschillende organisaties, verdient nog meer aandacht in de komende jaren. Daarbij vraagt, zoals Mark Frequin al eens opmerkte, de toenemende complexiteit om gedeeld leiderschap op alle niveaus van publieke organisaties. Vijf jaar Platform O laat zien hoe belangrijk het is om te kijken naar het werk van publieke professionals. Het is belangrijk dat de aandacht niet verslapt. Op naar de tien jaar!

Vond je dit artikel interessant? Lees alle artikelen van: Leiden Leadership Centre
Deel dit artikel

Er zijn nog geen reacties op dit artikel

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

*