Aan ambities van kabinet-Jetten geen gebrek. Zo wordt onder de noemer slagvaardige overheid alles in gang gezet om onze overheid fundamenteel anders ingericht te krijgen: slanker, minder complex, meer in samenhang, gericht op het daadwerkelijk leveren. Leidend tot zichtbare oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. Maar je hoeft geen profeet te zijn om te voorspellen dat dit valt of staat met de mate waarin we bereid zijn om de systeemgrenzen te doorbreken. En vooral ons eigen gedrag aan te passen. Te beginnen bij de top. Vanuit hún voorbeeldrol. Inspelend op taakstellingen.
Om onze overheid effectiever, wendbaarder, betrouwbaarder en productiever te laten zijn, helpt het als we een beeld hebben van de urgentie. En dan gaat het heus niet alleen maar om de forse groei van het aantal ambtenaren (bijna 40 procent) in relatie tot het uitblijven van structurele resultaten. Met als gevolg een overheid die onvoldoende performt. Als ik zo door mijn oogharen kijk, vallen een aantal systeembelemmeringen op:
- Veel bomen, weinig bos: grote vraagstukken zijn opgeknipt in een mêlee aan afzonderlijke koninkrijken en hertogdommen, zonder duidelijke sturing op samenhang en integraliteit – ook vanwege de zo ontstane complexiteit.
- Intern boven extern: een verstikkende cultuur waarin je eigen eiland het alsmaar lijkt te winnen van maatschappelijke vraagstukken – in combinatie met een op hol geslagen risicomijdendheid.
- Kalkoen en kerstfeest: snel scorende bewindspersonen met een ambtelijk apparaat dat acteert in ministeriële verantwoordelijkheid vanuit kool-en-geitachtig leiderschap bieden onvoldoende incentives om serieus werk te maken van taakstellingen en afslankingen.
- Ontbrekend wenkend perspectief per domein of keten: het gemeenschappelijke, wat ons als civil servants bindt.
- Onbalans vanuit financiële gedrevenheid: besluiten op basis van kostengedrevenheid en risicomijdendheid lijken de overhand te hebben – ook als dat ten koste gaat van de maatschappelijke waarde.
- One size fits all: systeeminnovaties worden opgepakt alsof het reguliere processen zijn terwijl dit op een drietal fronten een compleet andere aanpak vereist: geen jaarhorizon, geen intern traject, geen focus op kosten.
Dit beeld wordt keer op keer bevestigd, niet alleen door adviesorganen zoals AWTI of de Staat van de Uitvoering (‘in 2035 is het beroep op publieke dienstverlening 30 procent groter, wat met de helft van het aantal professionals gefikst moet worden’), ook door professionals als Peter Wennink (‘besluiten komen te traag, regels stapelen zich op, de energie om samen problemen op te lossen lijkt weg te lekken – als we deze ommekeer niet realiseren, hebben we binnenkort niet de kracht om maatschappelijke uitdagingen in de zorg, het onderwijs, klimaat en defensie te kunnen dragen’) en Pieter Duisenberg (‘het probleem is dat doelen niet alleen niet worden gehaald – ze worden nauwelijks gesteld’).
Als je van A naar B gaat, handel dan vanaf dag één in termen van B
Het woord ‘veranderen’ kent twee woorden die helemaal niets met transformeren te maken hebben. Want het is helemaal niet ‘ver’ en het gaat niet om ‘anderen’. Nee, het is hier en nú en jij bent het zélf. Interessant om dan te kijken naar die issues waarop jij als verantwoordelijke binnen jouw cirkel van invloed het verschil kunt maken. Anders gezegd: de interventies in jouw eigen dagelijkse gedrag. Om te voorkomen dat die verstikkende Haagse werkelijkheid alsmaar blijft winnen.
Als pleisterplakken niet meer helpt
Om de aankomende taakstelling als breekijzer te gebruiken een tiental patroondoorbrekende interventies – gericht op onomkeerbare stappen. Leg de lat daarin hoog: handel naar analogie van de ambitie van Michael Hammer: fundamenteel, radicaal en vanuit processen:
1) Creëer ruimte. Organiseer een inspirerende bijeenkomst voor al je collega’s om zo inzichtelijk te maken waarmee gestopt kan worden. Ga daarbij voor minstens 20-25%. Heb het met elkaar over waar de échte pijn ontstaat en hoe dit slim op te lossen is – bijvoorbeeld door met ‘werk werk te maken’, intensieve samenwerking met ketenpartners of door complexiteitsreductie.
2) Skip de helft van alle meetings. Wij zijn doorgeslagen qua polderen: iedereen wil overal over meepraten en zijn/haar plasje erover doen. Waarmee een onoverzichtelijk praatcircus van over elkaar heen buitelende overleggen is ontstaan. Acteer in de geest van celstructuur-goeroe Eckhart Wintzen: ‘vergaderingen met meer dan acht deelnemers zijn zelden het bijwonen waard’. En: start in alle bijeenkomsten met de te bereiken doelen en bespreek interne issues alleen als ze kunnen bijdragen aan ambities, zet SMART-opdrachten weg (‘kop en staart’) én hef werkgroepen op zodra de klus is geklaard.
3) Geef cocreatie voorrang, tenzij. Denk eerst na welke (niet-Haagse) partijen je actief kunt betrekken bij de oplossing. Waarbij je niet alleen hun denkkracht gebruikt, maar óók een appel doet op hun verantwoordelijkheid. Om zo draagvlak te creëren. Gericht op het organiseren van gemeenschappelijk eigenaarschap. Voorkom dat je eerst met de gordijnen dicht een ‘ei’ wordt gelegd om het daarna ‘tell sell-achtig’ te verkopen.
4) Zet waardecreatie centraal. Introduceer een mechanisme waarin je óók wordt afgerekend op het totaal. In mijn consultancytijd was de waardering afhankelijk van de balans tussen je 1) persoonlijke performance, 2) de performance van de groep waarin je acteerde én 3) de performance van de totale firma.
5) Introduceer risk appetite en risicobeheersingsmaatregelen. Spreek over aanvaardbare risico’s in relatie tot de te verzilveren benefits. Laat die risico’s ook steeds terugkomen op de managementagenda en deel de pijn als het misgaat.
6) Denk in investeringen gericht op toekomstige benefits. Ons denken is grotendeels gebaseerd op kortetermijnkostenreductie en efficiency, terwijl ons land fier pronkt in de top 10 van rijkste landen. Denk in investeringen en de zo te verzilveren benefits op langere termijn. Doe ervaring op met het werken met valuecases.
7) Ga voorbij wereldvrede. We zijn experts in wollige teksten, vage vergezichten met een hoog wereldvrede-achtig karakter. Zonder heldere richting en duidelijke keuzes. Maar zoals we leerden van Jan Schaefer (Amsterdamse wethouder, jaren zeventig): ‘in gelul kun je niet wonen’. Concretiseer dat toekomstbeeld. Geef aan welke richting we op gaan. Maak helder wat er zou moeten staan als het klaar is.
8) Stimuleer actieve jobrotation. Onbegrijpelijk dat er niet op grotere schaal professionals worden uitgewisseld tussen beleid, uitvoering en inspectie, tussen primaire processen en bedrijfsvoering, maar vooral ook tussen publiek en privaat. Positioneer dat zo dat carrière maken betekent dat je in meerdere keukens actief moet zijn geweest.
9) Pak de bontkraag aan. Instrueer alle bestuursadviseurs, communicatieadviseurs, inkoopadviseurs, juridische adviseurs en financiële adviseurs dat het er niet om gaat ‘de minister uit de wind’ te houden of het instituut centraal te stellen, maar om te werken vanuit de bedoeling.
10) Wees rolzuiver. Pak je rol, houd je rug recht, wees daar consequent in. Durf ‘nee’ te zeggen als iets niet je verantwoordelijkheid of je prioriteit is.
Dít moet een succes worden!
Laten we wel wezen: dit is zeker niet de eerste keer dat zoiets als slagvaardige overheid wordt geprobeerd. Iedereen die zich een beetje hierin heeft verdiept weet welke stoet aan indrukwekkende rapporten er in de afgelopen halve eeuw zijn gepasseerd. Allemaal voorzien van klinkende titels. En aan ambities totaal geen gebrek. Helaas in geen enkele verhouding tot de échte implementatie van al die aanbevelingen. Gericht op het daadwerkelijk leveren – in termen van waardecreatie. Om zo vanuit een slagvaardige overheid onze maatschappelijke veerkracht te versterken: de capaciteit en de energie om als samenleving te vernieuwen, te herstellen en recht te doen aan de welvaart van huidige en toekomstige generaties. Naadloos passend in de wijze lessen van Mahatma Gandhi: ‘Man becomes great exactly in the degree in which he works for the welfare of his fellow men’. Iets in mij zegt dat dit interessant kan zijn voor de Commissie Toekomst Rijksdienst
Wethouder zegt
Interessante en stimulerende tekst Dirk-Jan. Misschien binnenkort weer even ‘een koffietje’ om wat verder in deze materie door te boren? Met dank en groet, Marco Mud
voorzitter Rijks Innovatie Community zegt
Altijd welkom wethouder Mud!
Productmanager zegt
Bij mij komt aan de hand van dit relaas de vragen op: “Als het zo helder is wat er aan die verstikkende Haagse werkelijkheid schort en er mensen zijn die het beter kunnen, waarom komen die dan niet in die functies daar en doen het meteen goed?” of als alternatief: “Waarom komen er mensen met ‘verkeerde’ handelswijzen in functies waarin ze vervolgens moeten veranderen om de ‘juiste’ handelswijze in die functie te leren van personen die functie niet hebben (bereikt of verlaten)?”
Mijn eigen antwoord is: “Ik denk dat het komt door, zoals Marshall Goldsmith dat noemt. ‘What got you here, won’t get you there’. De termen van A hebben onze samenleving gebracht tot hier en nu. De termen van B trekken ons vervolgens hier en nu aan. Maar als je vanuit de termen van B gaat handelen, breek je het resultaat dat bereikt werd volgens de termen van A onvermijdelijk (deels) af. En heb je dus geen startpunt meer van waaruit B aantrekkelijk is en de ambitie ontstaat om daarheen te gaan (via welke aanpak dan ook).”
Zo kom ik bij de vervolgvraag die ontstaat als geleerd is om van A naar B te komen volgens de termen van B: “Hoe houd ik opererend volgens de termen van B ook A in stand, zodat die plek er blijft om vanuit daar naar B te gaan?”
voorzitter Rijks Innovatie Community zegt
Interessante vraag Bastiaan! Mijn beeld is dat het bestaande systeem zodanig verstikkend is dat dit vanuit je persoonlijke cirkel van invloed bijzonder taai is. Kijk maar eens naar de 8 ongeschreven Haagse regels zoals de Auditdienst die toegankelijk heeft gemaakt.
1) Wees loyaal aan de top: respecteer de hiërarchie, laat alles uit je handen vallen als de minister roept, laat intern altijd prevaleren boven extern en ‘nee’ is geen antwoord, aanvaard gewoon je opdracht.
2) Je eigen onderdeel gaat altijd voor – anders gezegd: doe alleen dát waarvoor jij besteld bent, je eigen DG bedienen is belangrijker dan het totaal, zorg ervoor dat de Haagse werkelijkheid het altijd wint van de buitenwereld.
3) Spreek elkaar niet aan – wat dus vooral betekent: wees lief voor elkaar, zéker niet te kritisch, acteer in de geest van ‘ik zeg niets over jou, jij zegt niets over mij’.
4) Snelheid boven alles – creëer permanente urgentie door te focussen op Kamervragen, incidenten of mediaprikkels. Hol wat je kunt, die reflectie komt later wel.
5) Probeer ten alle tijden fouten te voorkomen – want je bent immers altijd voor je ambtelijke/politieke bovenbazen ‘in contol’. Realiseer je dat fouten maken per definitie betekent dat er een regel bij komt.
6) Kennis geeft macht – professionals met kennis en ervaring vallen op en worden gevraagd. Ook omdat verbindingen via de inhoud plaatsvinden. Wat dus status geeft.
7) Zichtbaarheid zorgt voor waardering – hoe dichter bij de politiek, hoe groter de zichtbaarheid, hoe sneller de kans op promotie. En: een crisis slagvaardig managen geeft méér waardering dan een crisis voorkomen!
8) Je interne netwerk is je asset – hoe meer professionals je kent, hoe meer je voor elkaar krijgt. Immers: iets voor elkaar krijgen betekent draagvlak creëren bij een mêlee aan verschillende ambtelijke collega’s.