Er zijn in Nederland verschillende woorden, die als ze ter tafel komen het gesprek en vooral het denken er over doen stoppen. ‘Samen’ is goed, daar kun je niet tegen zijn. Het is alleen niet altijd makkelijk te organiseren. Zo’n woord is ook ‘integraal’. Ook dan stopt het denken direct, zeker als het gezet wordt tegenover ‘verkokerd’. Daar hoeven we helemaal niet meer over na te denken, dat is iets heel ergs.
Ik heb dan toch vaak de neiging op zoek te gaan naar wat ik het andere verhaal noem. Als ‘samen’ zo benadrukt wordt, aan welk conflict wordt dan – al dan niet bewust – voorbij gegaan? Dus zo ook bij ‘integraal’ respectievelijk ‘verkokerd’. Waar gaan we wellicht aan voorbij?
Die vraag dringt zich ook op bij het lezen van het recente rapport van de commissie, die de ABD gevisiteerd heeft. Een interessant rapport, een verslag van een serieuze visitatie en een aantal conclusies naar aanleiding daar van. Maar wat staat er niet in als je het leest vanuit de optiek van het andere verhaal?
Veel aandacht wordt besteed aan de vraag in welke mate – en wat dan en hoe dan – ambtelijke topmanagers ook domeinspecifieke kennis moeten hebben. Uiteraard komt men daar niet echt uit.
We hebben sterke kokers nodig en we willen tevens integraal beleid. de vraag moet zijn: hoe doen we dat? En: wat vragen we dan van onze ambtelijke topmanager? Toen Shell een tijdlang een accountant aan het hoofd had gehad, hadden ze opeens een tekort aan olie. Je kunt geen systeem besturen dat je niet begrijpt. Je hoeft niet zo veel te weten, maar je moet wel de dynamiek ervan begrijpen. Hoe werkt het daar en wat is daarvan de onderliggende logica.
‘In sterke kokers kunnen kennis en ervaring met het betrokken inhoudelijk veld zich verzamelen’
Sterke kokers zijn belangrijk. Daar kunnen kennis en ervaring met het betrokken inhoudelijk veld zich verzamelen. Voorwaarde is overigens wel dat we dat ook toestaan en niet denken dat het beleid ook adequaat zal zijn, als we de processen maar voldoende begeleiden. Maar goed… Daar kan een zekere worteling van het veld in de organisatie plaats vinden, zodat niet alleen met de usual suspects overlegd wordt die je aan de top van het veld steeds weer tegen komt en waar het veld al lang afstand van heeft genomen. Daar maak je carrière door niet alleen naar boven te kijken, maar ook naar beneden, daar voelt de medewerker dat de leiding weet waar die het over heeft. Ministerie en veld zijn verweven. En als dat laatste te sterk wordt, krijg je bastions, vindt het overleg tussen kokers in hoge mate plaats tussen positioneel denkende partijen, tegenstanders in dat denken. Kortom, verkokering waar we niet genoeg afstand van kunnen nemen.
Overigens klinkt weten waarover je het hebt heel eenvoudig, maar dat is het niet. Zie de volgende anekdote:
Vele jaren geleden werkte ik met enkele beleidsmedewerkers van Verkeer en Waterstaat – kun je zien hoe lang geleden dat is – aan de wijze van aansturing van de kleine luchtvaart. Aan het groepje was ook een medewerker van Milieu (DGM toen) toegevoegd. Betrokkene was nooit op zo’n miniveldje geweest en sprak er over alsof het kleine schipholletjes waren. Alsof de jachthaven, waar uw bootje ligt een klein Rotterdammetje is.
Wat is nu integraal? Een probleembenadering vanuit een algemeen overall beeld? De gehele rijksoverheid in tegenstelling tot de afzonderlijke ministeries? Worden de oplossingen vanuit die manier van beleid maken nog in het veld herkend? Of toch moet dat soort beleid toch maar tot stand komen in scherpe onderhandelingen, waarin men essentieel denkt vanuit de idee dat hoe dan ook win/win bereikt moet worden? Bij de eerste manier van denken horen topmanagers, die in principe alles aan kunnen mits ze natuurlijk wel een beetje weten waar het over gaat. Bij het tweede beeld horen topmanagers, die staan voor het eigen – koker – beleid , weten dat andere managers even zeer op de zelfde wijze staan voor hun beleid en dat beide tot hun recht moeten komen. Samenwerken is conflicten kunnen hanteren dan, weten hoe je win/win kunt realiseren en daarbij de instelling hebben dat daadwerkelijk te willen bereiken. En als je dat niet kunt, hoor je niet op die plek van topambtenaar thuis.
Het andere verhaal is altijd ook interessant. Niet omdat dat het ware verhaal is, het is op zijn best ook waar. Maar wel omdat als dat niet op tafel komt, we aan wezenlijke aspecten van de problematiek voorbij gaan.
