Aan de keukentafel zit Caroline Wiedenhof af en toe graag te foeteren op de uitwassen van het new public management bij de rijksoverheid. Toch vindt ze dat bedrijfsmatig denken de overheid ook goede dingen heeft gebracht.
Een van die dingen is dat het begrip leiderschap zijn intrede heeft gedaan. Weliswaar is het een inmiddels veel misbruikt begrip, maar toch wil ik er een lans voor breken. Want in elk geval weten we nu dat leiderschap iets is wat je kunt ontwikkelen en koesteren. En dat leiderschap en management verschillende dingen zijn. Helaas wordt er in rijksleiderschapsprogramma’s nog steeds vanuit de illusie gewerkt dat de twee goeddeels samenvallen.
Doorontwikkeling
Deze programma’s staan immers alleen open voor mensen met een managementfunctie. Bakken met geld worden geïnvesteerd in het ontwikkelen van hun leiderschap. Het bedrijfsleven liep hierin voorop in de jaren negentig, de publieke sector volgde. Lang fungeerde daarbij het inmiddels legendarische boek van Stephen Covey als bijbel: The 7 Habits of Highly Effective People. In de loop van drie decennia kreeg Covey gezelschap van vele denkers. Allerlei modellen en invalshoeken kwamen op, sommige verdwenen weer, andere beklijfden. Wie van leiderschap zijn vak maakt kan er een heel leven op studeren en steeds weer nieuwe scholen van denken vinden. Niet gek dus dat ook de doorontwikkeling van leiderschapsprogramma’s nooit stopt.
‘Leidinggevenden maken vaak onvoldoende tijd vrij om goed na te denken’
Omdat ik vele jaren leidinggevende rollen heb vervuld, heb ik het geluk gehad ooit volop aan korte en lange leiderschapsprogramma’s mee te mogen doen. Op basis van wat ik daarvan allemaal geleerd heb, denk ik dat het een vergissing is om die programma’s niet toegankelijk te maken voor vakmensen zonder een formele leidinggevende rol. Want dat is simpelweg niet de enige indicatie van de aanwezigheid van leiderschapstalent. Niet voor niets komt in al die trajecten al snel het begrip ‘persoonlijk leiderschap’ naar voren. Onder deze paraplu worden leidinggevenden gestimuleerd om hun drijfveren, talenten, valkuilen te ontdekken en te onderzoeken wat hun persoonlijke kwaliteiten voor anderen betekenen. Hoe de werking van hun persoon is voor een groter geheel. Want dat is misschien wel de crux van leiderschap: iemand wil iets, of ziet iets voor zich – en de ontwikkeling gaat die kant op. Liefst zonder dat er dwang bij komt. Alsof het het natuurlijk voelt.
Vakmanschap en visie
Veel leiders zijn inderdaad dagelijks doende om ‘hun mensen’ mee te krijgen met hun visie, strategie of doelen. Zouden zij ook beseffen hoe diezelfde mensen zich het hoofd breken hoe zij managers, bestuurders of leiders meekrijgen in de veranderingen waar zíj́ voor staan? Het gaat om mensen die beschikken over vakmanschap en een visie hebben op waar het heen moet. Ze kunnen het natuurlijk niet alleen, en ervaren maar al te vaak dat hun leidinggevenden of bestuurders onvoldoende tijd vrijmaken om eens even goed met hen na te denken, of mee te leren, of iets nieuws uit te proberen. De goede leiders niet te na gesproken, in mijn huidige rol zie ik het vaker dan me lief is. Dan besluit een hele directie tot een verdiepend onderzoek van een morele vraag, of een leermiddag om een nieuwe vaardigheid onder de knie te krijgen, maar de directeur is te laat of moet eerder weg, en de directeur-generaal heeft over een maand pas een half uurtje beschikbaar.
Kleine en grote leiders
Leidinggevende rol of niet: álle vakmensen hebben er baat bij om hun drijfveren en talenten, en de werking daarvan, verder te ontwikkelen. Want er is geen functie te bedenken waarin je niet te maken hebt met zogenaamde ‘leiderschapscompetenties’ als begrenzen, beslissen, delegeren en enthousiasmeren. De rijksoverheid zit vol met kleine en grote leiders zonder leidinggevende functie. Als de leiderschapsprogramma’s worden opengezet voor hen, zal dat de kwaliteit van het ambtelijk vakmanschap beslist ten goede komen. Bijkomend voordeel is dat er hechte netwerken ontstaan tussen verschillende hiërarchische lagen. Daar zal iedereen voordeel bij hebben. We moeten alleen wel rekening houden met het effect dat ‘de top’ niet meer mee wil doen. De realiteit is namelijk deze: maak je een programma exclusief voor niveau X, dan willen ook de mensen op niveau X-1 en X-2 eraan meedoen. Maar maak je een programma voor X-1 en X-2, dan is X al niet meer geïnteresseerd. Gek, want ze kunnen veel leren van X-1 en X-2.
‘Nu hangt alles weer af van de inhoud’
Zelf ben ik inmiddels uit formele leidinggevende rollen gestapt. En wat blijkt? Juist nu krijgt mijn persoonlijk leiderschap een boost. Nu hangt alles weer af van de inhoud die ik te berde breng, en de manier waarop ik dat doe. Niet van de rol of status die ik heb. Het zet je op scherp. Je wordt minder geleefd. Er komt meer creativiteit bij kijken. Ik voel het als een grote verantwoordelijkheid om mijn leiderschap te blijven inzetten op deze manier. Nu nog toegang krijgen tot het mooie rijksbrede aanbod om het te blijven doorontwikkelen.
