Richting geven aan publiek leiderschap


Een nieuwe bestuurscultuur, meer openheid, ambtelijk vakmanschap: hoognodige wensen en ambities, maar hoe bereiken we die? Mark Frequin maakte een rondgang langs vele ambtelijk leiders en schreef op basis daarvan het Kompas voor publiek leiderschap, hier besproken door Robbert Coops.

Vol verwachting wordt uitgekeken naar een nieuw kabinet maar vooral naar de met enig aplomb aangekondigde noodzakelijke nieuwe bestuursstijl. Waar dat in concreto op aankomt is nog wat schimmig met afgekloven typeringen als transparantie, maatschappelijke participatie en effectieve communicatie. Wel duidelijk is dat het vertrouwen tussen overheid en burger teruggewonnen zal moeten worden. Daar gaat vast de nodige tijd overheen, want niet alleen kabinetsleden maar ook ambtenaren zullen de nodige meters moeten maken. Gelukkig lijken de geesten rijp en is er enig voorwerk gedaan in de vorm van een Kompas voor publiek leiderschap dat onlangs aan de Tweede Kamer is toegezonden. Dit kompas is het resultaat van een rondgang langs vele stakeholders op het gebied van overheidsmanagement. Mark Frequin, gelouterd topambtenaar, heeft ruim een jaar lang de ruimte gekregen (en genomen) om in gesprekken en debatten vat te krijgen op de weerbarstige praktijk en heeft op basis daarvan niet alleen een analyse opgesteld, maar komt ook tot de nodige (concrete) adviezen. Adviezen voor (toekomstige) topambtenaren in het publieke domein maar ook voor (nieuwe) bestuurders.

Overheid als kop van Jut
Het kompas – dat vooral niet in de (digitale) bureaulade zou moeten verdwijnen – beschrijft vijf kerndimensies van ambtelijk leiderschap en tien hoofdrichtingen waarbinnen overheidsmanagement zich ontwikkelt. Vooral het ontbreken van een consistente visie op de overheid is fnuikend voor het aanzien en de effectiviteit en kwaliteit van ambtelijke organisaties. Er is geen consensus over waar de overheid staat en voor staat. Daarmee plaatst diezelfde overheid zich ongewild maar onvermijdelijk in een hoek waar de klappen vallen, iets wat vooral tijdens de recente coronacrisis duidelijk werd. Om de titel van een boekje dat ik samen met Guido Rijnja (communicatieadviseur bij de Rijksvoorlichtingsdienst) ooit schreef te citeren: de overheid heeft het altijd gedaan.

‘In crisistijd is leiderschap geboden, zowel formeel als informeel’

Juist in turbulente tijden blijkt de verantwoordelijke rol van de overheid van essentieel belang. Leiderschap is dan geboden, zowel formeel als informeel. Zeker niet alleen van bestuurlijke, democratisch gekozen leiders, maar ook van – in samenspel – ambtelijke leiders die daartoe wel de ruimte moeten krijgen en nemen. Die reciprociteit past bij een professionele autoriteit. Gelukkig gebeurt dat laatste ook maar het mag allemaal wat scherper, flexibeler, communicatiever, innovatiever en inspirerender vanuit bestaande vaardigheden, kennis en ervaring van de ambtelijke organisatie. Dit is immers een sterk kenmerk van het Nederlandse ambtelijk apparaat, waar in menig opzicht helaas te weinig gebruik van wordt gemaakt. Want juist daar zou een genuanceerd beeld moeten bestaan van de samenleving. ‘De samenleving begrijpen en begrijpelijk zijn voor de samenleving’, zo typeert Frequin die situatie. Als dat op orde is zal het de voorspelbaarheid, consistentie en rechtvaardigheid van overheidsbeleid (inclusief uitvoering) ten goede komen. Daar is grote behoefte aan, zowel bij de samenleving als bij de overheid. De veel bepleite herwaardering van de rol en positie van de overheid zou daarmee gediend zijn.

Simpel en logisch
Sommige adviezen uit het kompas lijken zo simpel en logisch dat ze eigenlijk niet vermeld zouden behoeven te worden. Kennelijk is het toch nodig ze te adresseren. Bijvoorbeeld de wens om meer te doen aan deregulering en minder “kerstboomwetten” op te tuigen. Dat is al vaker en eerder betoogd, maar het voorbeeld van de nieuwe Omgevingswet is in dat verband helaas kenmerkend voor het onvermogen om integratie van bestaande (onder meer Europese) regels te combineren met ruimere bevoegdheden voor gemeenten en provincies en meer rechtszekerheid voor burgers.

‘Waar blijft het lerend vermogen van de overheid?’

Over de praktische uitvoerbaarheid en implementatie bestaan bij voorbaat al de nodige twijfels. Het juridische resultaat is nu een uiterst complex, gedetailleerd uitgewerkt bouwwerk dat in de vele testfases al gebreken vertoonde en dat met het nodige lapwerk zou moeten voldoen aan recente juridische uitspraken. Veelbetekenend is het dat de invoering vele keren is uitgesteld, ook al omdat de digitalisering van het stelsel vertraging opliep. Maar ook andere adviezen – waarmee de publicatie van Frequin afsluit – lijken overbodig om vermeld te worden. Want natuurlijk is het nuttig om de bezem door de vele overlegorganen, adviesraden, commissies, werk- en stuurgroepen of tafels te halen. Maar na de Woestijnwet die eind vorige eeuw een einde trachtte te maken aan het stelsel van versnipperde departementale adviesraden ontstond er in korte tijd weer een onoverzichtelijke wildgroei aan institutionele adviseurs. Waar bleef/blijft het lerend vermogen? En waar bleef de kritische analyse – ook vanuit het parlement en de samenleving – om te stoppen met het al dan niet tijdelijk optuigen van een externe adviesschil om zo’n beetje elke denkbare overheidsorganisatie heen? Dat is tenslotte ook behoorlijk frustrerend voor de “eigen” ambtenaren die vanuit hun professie uitstekend in staat (zouden moeten) zijn om die adviestol op zich te nemen.
Ook de aanbeveling om het samenspel van ambtelijke leiders en politieke bestuurders te stimuleren en daartoe regelmatig in dialoog te gaan lijkt op het eerste gezicht een dooddoener. Zijn de relaties tussen beleid en bestuur, tussen ambtenaren en bestuurders, dusdanig verzuurd of gecompliceerd dat hiervoor – zoals Frequin voorstelt – een aparte gedragscode moet worden ingezet? Dat duidt op crisis, op weinig onderling vertrouwen, iets dat de effectiviteit van overheidshandelen in de weg staat.

Luchtigheid en relativering
Andere, minder voor de hand liggende tips ter verbetering zijn bijvoorbeeld het aanstellen van een hofnar die wat luchtigheid en relativering zou kunnen brengen. Niet alles is loodzwaar, niet alles is gecompliceerd, niet alles is vertrouwelijk. Dwarsdenkers binnen elke overheidsorganisatie zouden gekoesterd moeten worden; tegenspraak is nuttig, mits gedoseerd, beargumenteerd en onderbouwd. Maar – ook serieus – is de suggestie van Frequin een wall of fame op te richten voor klokkenluiders, die nu nog steeds worden gezien als lastpakken, als opportunisten. En dat terwijl ze vaak ten koste van hun eigen loopbaan misstanden bij de overheid aan de kaak stellen. Een vorm van erkenning is dan wel het minste – iets dat eigenlijk ook voor onderzoeksjournalisten en burgers die als klokkenluider optreden zou moeten gelden. Zij trachten vaak via langdurige en voor hen kostbare bezwaar- en beroepsprocedures hun gelijk te bevestigen, iets wat hen door de overheid niet in dank wordt afgenomen.

‘Veranderingen zullen van binnenuit het ambtelijk apparaat moeten komen’

In het Kompas voor publiek leiderschap pleit Frequin voor meer onderzoek, voor innovaties, experimenten en reuring om meer zicht te krijgen op structurele verbetermogelijkheden van de kwaliteit en effectiviteit van het ambtelijk apparaat op alle niveaus. Dat is een mooie wens, maar om die te realiseren zal zeker niet alleen gekeken worden naar de nieuwe bestuursstijl van het kabinet Rutte IV. De veranderingen zullen vooral van binnenuit moeten komen. Ambtelijke (toekomstige) leiders zullen een lichtend voorbeeld moeten willen zijn door met onorthodoxe benaderingen en oplossingen te komen, door daadwerkelijk dienstbaar te zijn op een flexibele en persoonlijke manier (maatwerk!), door verantwoordelijkheid op te eisen en risico’s niet uit de weg te gaan. Bij dat alles is enige stuurmanskunst vereist (inclusief een kompas).

Vond je dit artikel interessant? Lees alle artikelen van: Robbert Coops
Deel dit artikel

Er zijn nog geen reacties op dit artikel

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

*